4. Sumar socios estratégicos para diversificar la oferta de actividades para el visitante.

 Al principio se generó una nueva unidad de negocio, con el fin de ofrecer servicios de gastronomía, para lo cual, se realizaron algunas inversiones dirigidas a la restauración de infraestructura.

Desde la Fundación, llevar a cabo la administración y logística de una unidad de negocios gastronómica, superaba las capacidades de gestión, por lo que se decide buscar un socio estratégico que ofrezca este servicio en el Parador Villavicencio, abonándole a la Fundación un derecho de concesión. Luego se continúa buscando otros socios estratégicos para ampliar la oferta turística con actividades de aventura. Es así que se decide trabajar con Martur SA, agencia de turismo emisivo y receptivo local, que ofrece el servicio de Andes Truck en un principio, con excursiones overlanding a la Reserva y luego decide invertir en un parque de aventura creando el Villavicencio Park con arborismo, tirolesa y zipline.

Con el tiempo, esta misma empresa incursiona en eventos deportivos y toman el desafío de organizar un ultra trail en la Reserva, con todos los cuidados y medición de impacto que implica realizarlo en un área natural.

 De esta forma, el socio aporta el know how de la actividad, traccionando visitantes para la Reserva, que se traducen en tickets de ingreso; y desde la Fundación se continúa con la gestión y cuidado del área.

Hay varios factores que suman y facilitan el avanzar en este proyecto, el primero es disponer de espacios físicos e infraestructura para ofrecer servicios. Ser un sitio con precedente de visitación turística local y nacional facilita la atención y permite ir construyendo la imagen sumando atractivos para lograr la re-visitación.

Contar con un equipo de perfil profesional que permita la creación y gestión del área y tenga la iniciativa de crear nuevas experiencias.

Al intentar diversificar la oferta turística, entendimos que excedía a la capacidad de gestión de la Fundación, por lo que se decidió incorporar socios estratégicos que desarrollaran la oferta garantizando la calidad.

Es más eficiente y productivo delegar o tercerizar a quienes tienen el know how y la capacidad de gestionar actividades específicas y no distraer el manejo y la gestión de la Reserva por querer ampliar demasiado el espectro. Sumar socios que nos acompañen y que velen por seguir los parámetros de medir el impacto y el compromiso con la conservación es clave para poder seguir avanzando en acciones que nos permitan la sustentabilidad del área natural.

3. Creación de la Fundación Villavicencio.

Como la personería jurídica de la compañía, no contemplaba dentro de sus actividades la turística, no se podía emitir factura a consumidor final, ni cobrar los tickets de ingreso a la Reserva. Por lo tanto, se decide crear la Fundación Villavicencio, para gestionar de manera más ágil y adecuada el área protegida.

Por las características de la gestión de la Reserva, fue necesario una estructura más ágil para gestionar proveedores, pagos y demás. Si bien todo siguió siendo monitoreado y aprobado por el área financiera de Danone, desde la Fundación se podían iniciar los procesos y darle seguimiento.

Desde Aguas Danone Argentina S.A. (ADA), no se podía cobrar a consumidor final, porque en su estatuto no estaba contemplada la actividad turística. 

ADA no podía demostrar cuántos fondos destinaba a la Reserva, porque se diluían con los costos de funcionamiento de la planta embotelladora, ya que se compartían proveedores, lo que generaba problemas administrativos y de gestión.

Gestionar una fundación es un aprendizaje continuo, en los inicios la adaptación fue ardua, se debía administrar el presupuesto para lograr avances de mejora y ampliación de la infraestructura y a la par conformar un equipo que diera soporte a la actividad turística. A través de la experiencia, errores y aciertos, enfrentar desafíos no previstos, se aprende a mejorar continuamente la gestión financiera. Este aprendizaje permite asignar más recursos a la conservación, el manejo de áreas protegidas, y el mantenimiento de infraestructuras, fortaleciendo el impacto de la fundación en el largo plazo.

2. Creación de un Business Case de turismo.

La Reserva Villavicencio en un principio contaba solo con dos áreas dentro de su estructura de gestión:  guardaparque y educación ambiental. 

Se desarrolló el proyecto turístico, con estimaciones de presupuesto e ingresos anuales. Se planteó crear el Área de Turismo y contratar guías de sitio dedicados a la atención al visitante. Esto se presentó como business case a la compañía para solicitar soporte financiero (inversión inicial). 

En el año 2013 el Hotel es declarado Monumento Histórico Nacional, por una iniciativa del gobierno nacional. Esta declaración implica un mayor compromiso de conservación y un reconocimiento al patrimonio histórico cultural, sumado al natural, biológico y paisajístico de la Reserva. 

 

El haber realizado la prueba piloto, permitió conocer el comportamiento del visitante y la predisposición a abonar un ticket para ingresar a los predios. Además, el plan de manejo planteaba la creación del área de uso público, lo cual era una necesidad. Por otro lado, ser un atractivo turístico mendocino y contar con un ícono dentro de la propiedad, como el Hotel Villavicencio (a su vez, imagen y marca de un producto muy conocido por los argentinos), fue una gran ventaja para sustentar la idea.  

Se logró cumplir lo que se planteó, pero en el camino hubo que realizar ajustes y cambios a lo previsto ya que se había sobreestimado ingresos y, por lo tanto, estructura de personal, entre otras cosas.

También se fueron planteando cambios en el servicio y con el tiempo se detectaron nuevas oportunidades y necesidades asociadas, como la de generar una forma diferente de gestión, por lo que se decidió crear una Fundación.

1. Prueba Piloto: Cobro de ticket de ingreso con experiencia de visita al Hotel Villavicencio

Hasta 2014, el acceso al predio del Hotel Villavicencio era libre. Esto cambió con una prueba piloto en alianza con una empresa local de turismo. Esta iniciativa propuso visitas guiadas por el predio con aportes voluntarios, con guías capacitados por la Reserva, marcando un enfoque innovador hacia la conservación y la educación ambiental. El objetivo era demostrar a Danone, compañía del sector alimenticio y propietaria de la Reserva, la posibilidad de obtener rentabilidad del Área Natural Protegida (ANP) para promover el desarrollo turístico que sustente la conservación. Este movimiento buscaba la aprobación de Danone para expandir las actividades turísticas, un área totalmente nueva para la empresa, enfatizando el potencial de un turismo responsable y educativo. 

La colaboración con la empresa de turismo implicó compartir ingresos y reportes de ventas, evidenciando cómo la conservación puede coexistir con la generación de ingresos. Este proyecto piloto no solo enriqueció la experiencia de los visitantes, sino que también estableció un modelo sostenible de gestión turística, demostrando el valor agregado de integrar la conservación ambiental con la viabilidad económica en el marco del turismo sostenible.

Un factor que facilitó la prueba piloto es que la Reserva ya era un punto turístico establecido en la región, implicaba un volumen de visitantes espontáneos, de agencias de turismo y particulares, lo que nos daba el aliciente de que era posible, la duda era cómo iban a tomar la arancelización de un espacio que había tenido acceso liberado durante tanto tiempo. 

Por otro lado, la prueba piloto la realizó una organización que aceptó la propuesta y sus riesgos, sin que la compañía tuviese que realizar una inversión o comprometer capital.

Cobrar por visitas guiadas resaltó la importancia de un sistema de control de visitantes para monitorear ingresos reales, evidenciando una brecha en nuestro entendimiento financiero. La resistencia inicial de las agencias de turismo, que hasta el momento vendían la excursión a Villavicencio disponiendo libremente del espacio, fue un desafío significativo. La negociación se convirtió en una herramienta crucial para armonizar intereses y organizar la actividad turística de manera sostenible. Estas experiencias subrayan la necesidad de infraestructura adecuada para la gestión y la importancia de establecer relaciones sólidas con socios del sector turístico, asegurando que ambos aspectos sean fundamentales para el éxito y la sostenibilidad del turismo en áreas protegidas. 

También nos marcó la importancia de comunicar en primera persona la historia y riqueza natural del sitio, como así también el compromiso con la conservación y no dejarlo en manos de terceros. 

Sumar socios estratégicos para diversificar las ofertas de actividades para el visitante

Al principio se generó una nueva unidad de negocio, con el fin de ofrecer servicios de gastronomía, para lo cual, se realizaron algunas inversiones dirigidas a la restauración de infraestructura.

Desde la Fundación, llevar a cabo la administración y logística de una unidad de negocios gastronómica, superaba las capacidades de gestión, por lo que se decide buscar un socio estratégico que ofrezca este servicio en el Parador Villavicencio, abonándole a la Fundación un derecho de concesión. Luego se continúa buscando otros socios estratégicos para ampliar la oferta turística con actividades de aventura. Es así que se decide trabajar con Martur SA, agencia de turismo emisivo y receptivo local, que ofrece el servicio de Andes Truck en un principio, con excursiones overlanding a la Reserva y luego decide invertir en un parque de aventura creando el Villavicencio Park con arborismo, tirolesa y zipline.

Con el tiempo, esta misma empresa incursiona en eventos deportivos y toman el desafío de organizar un ultra trail en la Reserva, con todos los cuidados y medición de impacto que implica realizarlo en un área natural.

 De esta forma, el socio aporta el know how de la actividad, traccionando visitantes para la Reserva, que se traducen en tickets de ingreso; y desde la Fundación se continúa con la gestión y cuidado del área.

Hay varios factores que suman y facilitan el avanzar en este proyecto, el primero es disponer de espacios físicos e infraestructura para ofrecer servicios. Ser un sitio con precedente de visitación turística local y nacional facilita la atención y permite ir construyendo la imagen sumando atractivos para lograr la re-visitación.

Contar con un equipo de perfil profesional que permita la creación y gestión del área y tenga la iniciativa de crear nuevas experiencias.

Al intentar diversificar la oferta turística, entendimos que excedía a la capacidad de gestión de la Fundación, por lo que se decidió incorporar socios estratégicos que desarrollaran la oferta garantizando la calidad.

Es más eficiente y productivo delegar o tercerizar a quienes tienen el know how y la capacidad de gestionar actividades específicas y no distraer el manejo y la gestión de la Reserva por querer ampliar demasiado el espectro. Sumar socios que nos acompañen y que velen por seguir los parámetros de medir el impacto y el compromiso con la conservación es clave para poder seguir avanzando en acciones que nos permitan la sustentabilidad del área natural.

Creación de la Fundación Villavicencio

Como la personería jurídica de la compañía, no contemplaba dentro de sus actividades la turística, no se podía emitir factura a consumidor final, ni cobrar los tickets de ingreso a la Reserva. Por lo tanto, se decide crear la Fundación Villavicencio, para gestionar de manera más ágil y adecuada el área protegida.

Por las características de la gestión de la Reserva, fue necesario una estructura más ágil para gestionar proveedores, pagos y demás. Si bien todo siguió siendo monitoreado y aprobado por el área financiera de Danone, desde la Fundación se podían iniciar los procesos y darle seguimiento.

Desde Aguas Danone Argentina S.A. (ADA), no se podía cobrar a consumidor final, porque en su estatuto no estaba contemplada la actividad turística. 

ADA no podía demostrar cuántos fondos destinaba a la Reserva, porque se diluían con los costos de funcionamiento de la planta embotelladora, ya que se compartían proveedores, lo que generaba problemas administrativos y de gestión.

Gestionar una fundación es un aprendizaje continuo, en los inicios la adaptación fue ardua, se debía administrar el presupuesto para lograr avances de mejora y ampliación de la infraestructura y a la par conformar un equipo que diera soporte a la actividad turística. A través de la experiencia, errores y aciertos, enfrentar desafíos no previstos, se aprende a mejorar continuamente la gestión financiera. Este aprendizaje permite asignar más recursos a la conservación, el manejo de áreas protegidas, y el mantenimiento de infraestructuras, fortaleciendo el impacto de la fundación en el largo plazo.

Creación de un Business Case de Turismo

La Reserva Villavicencio en un principio contaba solo con dos áreas dentro de su estructura de gestión:  guardaparque y educación ambiental. 

Se desarrolló el proyecto turístico, con estimaciones de presupuesto e ingresos anuales. Se planteó crear el Área de Turismo y contratar guías de sitio dedicados a la atención al visitante. Esto se presentó como business case a la compañía para solicitar soporte financiero (inversión inicial). 

En el año 2013 el Hotel es declarado Monumento Histórico Nacional, por una iniciativa del gobierno nacional. Esta declaración implica un mayor compromiso de conservación y un reconocimiento al patrimonio histórico cultural, sumado al natural, biológico y paisajístico de la Reserva. 

El haber realizado la prueba piloto, permitió conocer el comportamiento del visitante y la predisposición a abonar un ticket para ingresar a los predios. Además, el plan de manejo planteaba la creación del área de uso público, lo cual era una necesidad. 

Por otro lado, ser un atractivo turístico mendocino y contar con un ícono dentro de la propiedad, como el Hotel Villavicencio (a su vez, imagen y marca de un producto muy conocido por los argentinos), fue una gran ventaja para sustentar la idea.  

Se logró cumplir lo que se planteó, pero en el camino debieron realizarse ajustes y cambios a lo previsto, ya que se había sobreestimado ingresos y, por lo tanto, estructura de personal, entre otras cosas.

También se fueron planteando cambios en el servicio y con el tiempo se detectaron nuevas oportunidades y necesidades asociadas, como la de generar una forma diferente de gestión, por lo que se decidió crear una Fundación.

Prueba Piloto: Cobro de ticket de ingreso con experiencia de visita al Hotel Villavicencio

Hasta 2014, el acceso al predio del Hotel Villavicencio era libre. Esto cambió con una prueba piloto en alianza con una empresa local de turismo. Esta iniciativa propuso visitas guiadas por el predio con aportes voluntarios, con guías capacitados por la Reserva, marcando un enfoque innovador hacia la conservación y la educación ambiental. El objetivo era demostrar a Danone, compañía del sector alimenticio y propietaria de la Reserva, la posibilidad de obtener rentabilidad del Área Natural Protegida (ANP) para promover el desarrollo turístico que sustente la conservación. Este movimiento buscaba la aprobación de Danone para expandir las actividades turísticas, un área totalmente nueva para la empresa, enfatizando el potencial de un turismo responsable y educativo. 

La colaboración con la empresa de turismo implicó compartir ingresos y reportes de ventas, evidenciando cómo la conservación puede coexistir con la generación de ingresos. Este proyecto piloto no solo enriqueció la experiencia de los visitantes, sino que también estableció un modelo sostenible de gestión turística, demostrando el valor agregado de integrar la conservación ambiental con la viabilidad económica en el marco del turismo sostenible.

Un factor que facilitó la prueba piloto es que la Reserva ya era un punto turístico establecido en la región, implicaba un volumen de visitantes espontáneos, de agencias de turismo y particulares, lo que nos daba el aliciente de que era posible, la duda era cómo iban a tomar la arancelización de un espacio que había tenido acceso liberado durante tanto tiempo. 

Por otro lado, la prueba piloto la realizó una organización que aceptó la propuesta y sus riesgos, sin que la compañía tuviese que realizar una inversión o comprometer capital.

Cobrar por visitas guiadas resaltó la importancia de un sistema de control de visitantes para monitorear ingresos reales, evidenciando una brecha en nuestro entendimiento financiero. La resistencia inicial de las agencias de turismo, que hasta el momento vendían la excursión a Villavicencio disponiendo libremente del espacio, fue un desafío significativo. 

La negociación se convirtió en una herramienta crucial para armonizar intereses y organizar la actividad turística de manera sostenible. Estas experiencias subrayan la necesidad de infraestructura adecuada para la gestión y la importancia de establecer relaciones sólidas con socios del sector turístico, asegurando que ambos aspectos sean fundamentales para el éxito y la sostenibilidad del turismo en áreas protegidas. 

También nos marcó la importancia de comunicar en primera persona la historia y riqueza natural del sitio, como así también el compromiso con la conservación y no dejarlo en manos de terceros. 

Apoyo financiero para desarrollo de Proyectos

Una vez que se realizaron los estudios de prefactibilidad, se brindó cooperación técnica financiera a 15 proyectos en todo el país, movilizando fondos de inversión tanto públicos como privados (recursos de contrapartida).

Se realizaron dos convocatorias para acceder a fondos no reembolsables, logrando desarrollar proyectos propuestos por 8 municipalidades con 3 consorcios, 1 concejo municipal, 2 empresas privadas, 2 organizaciones, 1 Asociación de Desarrollo Integral y 1 ASADA.

  • Desarrollar un trabajo previo de fortalecimiento de capacidades que permita asegurar el éxito en la ejecución de los proyectos.
  • Antes de realizar la convocatoria para la recepción de proyectos, se debe trabajar con las municipalidades y empresas en la elaboración de estudios de prefactibilidad que sean coherentes con sus necesidades de mitigación.
  • Se recomienda contar con un Inventario de Emisiones GEI que funcione como línea base para medir los resultados de las inversiones realizadas con los fondos no reembolsables.
  • El desarrollo de capacidades y el acompañamiento técnico y financiero en paralelo, fue fundamental para el éxito de este tipo de Grants.
  • Es importante generar espacios para el intercambio de experiencias y lecciones aprendidas en este tipo de procesos.
  • Al momento de evaluar una propuesta técnica de proyecto, se debe evaluar no sólo su viabilidad financiera, sino asignar también un valor a los impactos sociales y ambientales.
Herramientas de Comunicación para Gobiernos Locales

Se apoyó el fortalecimiento de capacidades de comunicación de gobiernos locales, brindando herramientas para una comunicación efectiva y con participación de las personas habitantes del cantón. 

Se elaboró un diagnóstico inicial para identificar retos compartidos entre diferentes gobiernos locales, donde resalta la ausencia de una estrategia que oriente las diferentes acciones de comunicación en gestión de residuos, lo cual reduce el impacto y retrasa el proceso de educación y sensibilización que se persigue.

Este proceso se construyó de forma mancomunada y participativa, logrando mejorar la comunicación y acercando a la población del cantón a soluciones sencillas para mejorar la gestión integral de residuos y la calidad de vida en sus comunidades.

Se elaboró también un Kit de Herramientas de Comunicación en Gestión Integral de Residuos, el cual tiene como objetivo apoyar a las municipalidades en su labor de comunicación, sensibilización y llamado a la acción dirigida a la ciudadanía de sus cantones, ya que la participación ciudadana es un elemento fundamental e imprescindible de una gestión integral de residuos sólidos efectiva.

  • El contenido responde directamente a las necesidades identificadas mediante un proceso previo de consulta dirigido tanto a municipalidades como a expertos técnicos en la materia.
  • Para generar cambios de comportamiento y hábitos se requieren procesos comunicativos y educativos continuos y persistentes en el tiempo. 
  • Es fundamental que los gobiernos locales inviertan en estudios de composición y caracterización de residuos o en informes o diagnósticos que permitan comunicar con datos.
  • Al formular un mensaje es tan importante lo que se dice como el tono que se utiliza. Se debe evitar la ecoangustia y el regaño.
  • Se debe procurar utilizar un mismo lenguaje y conceptos al educar sobre residuos sólidos. Cuando se escuchan múltiples voces se genera confusión. 
  • Desarrollar acciones de comunicación en donde la ciudadanía pase de ser receptora de un mensaje a co-creadora de éste.