Como la personería jurídica de la compañía, no contemplaba dentro de sus actividades la turística, no se podía emitir factura a consumidor final, ni cobrar los tickets de ingreso a la Reserva. Por lo tanto, se decide crear la Fundación Villavicencio, para gestionar de manera más ágil y adecuada el área protegida.

Por las características de la gestión de la Reserva, fue necesario una estructura más ágil para gestionar proveedores, pagos y demás. Si bien todo siguió siendo monitoreado y aprobado por el área financiera de Danone, desde la Fundación se podían iniciar los procesos y darle seguimiento.

La Reserva Villavicencio en un principio contaba solo con dos áreas dentro de su estructura de gestión:  guardaparque y educación ambiental. 

Se desarrolló el proyecto turístico, con estimaciones de presupuesto e ingresos anuales. Se planteó crear el Área de Turismo y contratar guías de sitio dedicados a la atención al visitante. Esto se presentó como business case a la compañía para solicitar soporte financiero (inversión inicial). 

En el año 2013 el Hotel es declarado Monumento Histórico Nacional, por una iniciativa del gobierno nacional. Esta declaración implica un mayor compromiso de conservación y un reconocimiento al patrimonio histórico cultural, sumado al natural, biológico y paisajístico de la Reserva. 

Hasta 2014, el acceso al predio del Hotel Villavicencio era libre. Esto cambió con una prueba piloto en alianza con una empresa local de turismo. Esta iniciativa propuso visitas guiadas por el predio con aportes voluntarios, con guías capacitados por la Reserva, marcando un enfoque innovador hacia la conservación y la educación ambiental. El objetivo era demostrar a Danone, compañía del sector alimenticio y propietaria de la Reserva, la posibilidad de obtener rentabilidad del Área Natural Protegida (ANP) para promover el desarrollo turístico que sustente la conservación. Este movimiento buscaba la aprobación de Danone para expandir las actividades turísticas, un área totalmente nueva para la empresa, enfatizando el potencial de un turismo responsable y educativo. 

La colaboración con la empresa de turismo implicó compartir ingresos y reportes de ventas, evidenciando cómo la conservación puede coexistir con la generación de ingresos. Este proyecto piloto no solo enriqueció la experiencia de los visitantes, sino que también estableció un modelo sostenible de gestión turística, demostrando el valor agregado de integrar la conservación ambiental con la viabilidad económica en el marco del turismo sostenible.

Al principio se generó una nueva unidad de negocio, con el fin de ofrecer servicios de gastronomía, para lo cual, se realizaron algunas inversiones dirigidas a la restauración de infraestructura.

Desde la Fundación, llevar a cabo la administración y logística de una unidad de negocios gastronómica, superaba las capacidades de gestión, por lo que se decide buscar un socio estratégico que ofrezca este servicio en el Parador Villavicencio, abonándole a la Fundación un derecho de concesión. Luego se continúa buscando otros socios estratégicos para ampliar la oferta turística con actividades de aventura. Es así que se decide trabajar con Martur SA, agencia de turismo emisivo y receptivo local, que ofrece el servicio de Andes Truck en un principio, con excursiones overlanding a la Reserva y luego decide invertir en un parque de aventura creando el Villavicencio Park con arborismo, tirolesa y zipline.

Con el tiempo, esta misma empresa incursiona en eventos deportivos y toman el desafío de organizar un ultra trail en la Reserva, con todos los cuidados y medición de impacto que implica realizarlo en un área natural.

 De esta forma, el socio aporta el know how de la actividad, traccionando visitantes para la Reserva, que se traducen en tickets de ingreso; y desde la Fundación se continúa con la gestión y cuidado del área.

Como la personería jurídica de la compañía, no contemplaba dentro de sus actividades la turística, no se podía emitir factura a consumidor final, ni cobrar los tickets de ingreso a la Reserva. Por lo tanto, se decide crear la Fundación Villavicencio, para gestionar de manera más ágil y adecuada el área protegida.

Por las características de la gestión de la Reserva, fue necesario una estructura más ágil para gestionar proveedores, pagos y demás. Si bien todo siguió siendo monitoreado y aprobado por el área financiera de Danone, desde la Fundación se podían iniciar los procesos y darle seguimiento.

La Reserva Villavicencio en un principio contaba solo con dos áreas dentro de su estructura de gestión:  guardaparque y educación ambiental. 

Se desarrolló el proyecto turístico, con estimaciones de presupuesto e ingresos anuales. Se planteó crear el Área de Turismo y contratar guías de sitio dedicados a la atención al visitante. Esto se presentó como business case a la compañía para solicitar soporte financiero (inversión inicial). 

En el año 2013 el Hotel es declarado Monumento Histórico Nacional, por una iniciativa del gobierno nacional. Esta declaración implica un mayor compromiso de conservación y un reconocimiento al patrimonio histórico cultural, sumado al natural, biológico y paisajístico de la Reserva. 

Hasta 2014, el acceso al predio del Hotel Villavicencio era libre. Esto cambió con una prueba piloto en alianza con una empresa local de turismo. Esta iniciativa propuso visitas guiadas por el predio con aportes voluntarios, con guías capacitados por la Reserva, marcando un enfoque innovador hacia la conservación y la educación ambiental. El objetivo era demostrar a Danone, compañía del sector alimenticio y propietaria de la Reserva, la posibilidad de obtener rentabilidad del Área Natural Protegida (ANP) para promover el desarrollo turístico que sustente la conservación. Este movimiento buscaba la aprobación de Danone para expandir las actividades turísticas, un área totalmente nueva para la empresa, enfatizando el potencial de un turismo responsable y educativo. 

La colaboración con la empresa de turismo implicó compartir ingresos y reportes de ventas, evidenciando cómo la conservación puede coexistir con la generación de ingresos. Este proyecto piloto no solo enriqueció la experiencia de los visitantes, sino que también estableció un modelo sostenible de gestión turística, demostrando el valor agregado de integrar la conservación ambiental con la viabilidad económica en el marco del turismo sostenible.

Una vez que se realizaron los estudios de prefactibilidad, se brindó cooperación técnica financiera a 15 proyectos en todo el país, movilizando fondos de inversión tanto públicos como privados (recursos de contrapartida).

Se realizaron dos convocatorias para acceder a fondos no reembolsables, logrando desarrollar proyectos propuestos por 8 municipalidades con 3 consorcios, 1 concejo municipal, 2 empresas privadas, 2 organizaciones, 1 Asociación de Desarrollo Integral y 1 ASADA.

Se apoyó el fortalecimiento de capacidades de comunicación de gobiernos locales, brindando herramientas para una comunicación efectiva y con participación de las personas habitantes del cantón. 

Se elaboró un diagnóstico inicial para identificar retos compartidos entre diferentes gobiernos locales, donde resalta la ausencia de una estrategia que oriente las diferentes acciones de comunicación en gestión de residuos, lo cual reduce el impacto y retrasa el proceso de educación y sensibilización que se persigue.

Este proceso se construyó de forma mancomunada y participativa, logrando mejorar la comunicación y acercando a la población del cantón a soluciones sencillas para mejorar la gestión integral de residuos y la calidad de vida en sus comunidades.

Se elaboró también un Kit de Herramientas de Comunicación en Gestión Integral de Residuos, el cual tiene como objetivo apoyar a las municipalidades en su labor de comunicación, sensibilización y llamado a la acción dirigida a la ciudadanía de sus cantones, ya que la participación ciudadana es un elemento fundamental e imprescindible de una gestión integral de residuos sólidos efectiva.