Pour combler le déficit financier, il faut obtenir des investissements de sources publiques et privées.
Sept. 1. Proposer une idée génératrice de revenus, qui peut impliquer la vente d'un produit tangible (par exemple le café), un accord impliquant un produit intangible (par exemple la vente de crédits carbone) ou la fourniture d'un service (par exemple des installations d'hébergement). Dans tous les cas, des opportunités peuvent exister dans les limites de la zone protégée ou dans la zone environnante.
Étape 2. Élaborer l'idée en un modèle d'entreprise en identifiant les atouts de la zone protégée qui peuvent être utilisés pour générer des revenus pour la conservation, par exemple la beauté exceptionnelle, la biodiversité, le potentiel de compensation, etc.
Étape 3. Réaliser une étude de faisabilité pour classer les idées par ordre de priorité et déterminer s'il convient ou non de développer un projet. Une étude de faisabilité explore les multiples aspects d'une idée commerciale afin de déterminer si elle est pratique, viable et adaptée à un contexte spécifique.
Étape 4. Établir l'analyse de rentabilité de l'idée ou des idées classées par ordre de priorité. L'analyse de rentabilité a pour but de justifier la poursuite d'un modèle d'entreprise donné. En fin de compte, l'analyse de rentabilité servira à informer les investisseurs et à les convaincre d'investir dans une proposition donnée. Elle est également utile pour informer les partenaires et les autres acteurs et parties prenantes impliqués dans le développement d'un projet de financement de la conservation.
- Cadres juridiques favorables à l'idée d'entreprise. Certaines options de financement durable dépendent de mesures légales ou réglementaires (par exemple, des taxes ou des exigences de compensation). Lorsque ces mesures ne sont pas en place, les gestionnaires de l'AP peuvent travailler avec les décideurs politiques pour réviser les cadres pertinents. Toutefois, cette idée peut prendre plus de temps à se concrétiser.
- Des partenariats solides avec différentes parties prenantes (par exemple, des acteurs gouvernementaux, des organisations de la société civile, des entreprises et des communautés locales) pour développer et mettre en œuvre le projet.
Les cadres juridiques et institutionnels peuvent permettre ou entraver une idée commerciale. Un site peut attirer des touristes, mais si le cadre juridique ne permet pas à l'AP de bénéficier financièrement du tourisme (par exemple en envoyant les droits d'entrée au budget du gouvernement central plutôt qu'en restant dans le site), l'idée ne comblera pas le déficit financier. Il est donc important de veiller à ce que l'étude de faisabilité comprenne une analyse juridique des idées commerciales.
Il est essentiel que les modèles commerciaux prennent en compte les besoins, les capacités et les intérêts des différentes parties prenantes (par exemple, les acteurs gouvernementaux à tous les niveaux, les organisations de la société civile, les entreprises et industries locales, ainsi que les communautés vivant dans et autour de la zone), faute de quoi ces groupes peuvent créer des obstacles.
Enfin, il est important de prendre en compte le coût du processus de développement et de réalisation de l'entreprise. Cela comprend non seulement l'investissement initial nécessaire, mais aussi le temps et les ressources nécessaires pour élaborer un plan d'entreprise et entreprendre les études et les consultations nécessaires. Dans certains cas, la réalisation des étapes décrites ici peut prendre plusieurs années.