Aplicación de norma en fincas Piloto

Con el fin de evaluar la aplicación de la norma técnica, se desarrolló un Piloto en 15 unidades productivas de la Región Brunca. Esto permitirá evaluar si las unidades productivas están contribuyendo a la pérdida o ganancia de cobertura arbórea, en línea con los criterios técnicos de la norma de certificación. 

Como parte de este pilotaje, se trabajó en la implementación de planes en las fincas, así como la aplicación de la herramienta de MOCUPP (https://mocupp.org/). 

  • Fortalecimiento de la coordinación interinstitucional, multinivel e intermunicipal. 
  • Promoción de alianzas público-público y público-privadas que impulsen el desarrollo de la agricultura digital. 
  • Desarrollar capacidades en jóvenes, mujeres, poblaciones indígenas y afrodescendientes en tecnología de la información y las comunicaciones (TIC). 
  • Mejorar para productores y productoras el acceso al crédito y otros instrumentos financieros con orientación a producción verde. 
  • La importancia de la financiación complementaria. Diferentes sectores involucrados en el proyecto han solicitado financiamiento adicional para invertir a nivel de finca y llevar a cabo estas propuestas.  
  • La articulación de los diferentes sectores implicados (enfoque multistakeholder) en políticas relacionadas con acciones climáticas transformadoras. 
  • Sinergias con otros proyectos y agencias para incluir actividades complementarias en proyectos dirigidos a otras agencias e instancias de cooperación. 
  • La importancia de contar con un estudio de mercado donde se refleje el interés por este tipo de productos, siendo una oportunidad para diferenciar el producto a nivel nacional e internacional. 
Fortalecimiento del marco jurídico y política pública | Gobernanza y coordinación intersectorial

Se modificó la perspectiva de cómo abordar los problemas ambientales a los que se enfrenta la ciudad, integrando los siguientes principios: 

  • Mejorar la la accesibilidad a espacios naturales y la distribución de beneficios ambientales, priorizando zonas de la ciudad con alta marginación y vulnerabilidad.
  • Dar prioridad a la participación social y a las personas cuyos medios de vida dependen de la naturaleza. 
  • Incrementar la  inversión en la restauración ambiental. 

Así como el fortalecimiento de los marcos legales, como en la Constitución Política de la CDMX donde se garantiza la inversión en el suelo de conservación; la modificación a la Ley Ambiental de Protección a la Tierra de la Ciudad de México, donde se considera el término biodiversidad en sus disposiciones; la adopción de la Ley de Mitigación y Adaptación al Cambio Climático y Desarrollo Sustentable de la Ciudad de México y la Ley de Economía circular. Además del Programa Ambiental de Cambio Climático, se construyeron de manera participativa estrategias y planes de acción que articulan las políticas públicas para hacer frente al cambio climático y conservar la biodiversidad. La planeación y ejecución de estos instrumentos ha implicado la participación y coordinación de múltiples sectores además del ambiental y la participación de la ciudadanía, tomando en cuenta la generación de beneficios ambientales, sociales y económicos.

La comunicación con otras dependencias de gobierno de sectores diferentes al ambiental. Esto permite la colaboración interinstitucional, tener una visión más amplia e integral de las necesidades, del conocimiento y de las capacidades requeridas, además del apoyo entre quienes colaboran de acuerdo con sus atribuciones.

Es importante tener claras las atribuciones de cada institución, sobre todo de los sectores diferentes al ambiental, con el fin de reconocer su papel en la Ciudad de México para así mejorar las acciones de coordinación en la implementación de programas integrales como el PERIVE, y realizar talleres o mesas de trabajo que permitan sensibilizar, exponer los intereses y puntos de vista de cada sector.

4. Sumar socios estratégicos para diversificar la oferta de actividades para el visitante.

 Al principio se generó una nueva unidad de negocio, con el fin de ofrecer servicios de gastronomía, para lo cual, se realizaron algunas inversiones dirigidas a la restauración de infraestructura.

Desde la Fundación, llevar a cabo la administración y logística de una unidad de negocios gastronómica, superaba las capacidades de gestión, por lo que se decide buscar un socio estratégico que ofrezca este servicio en el Parador Villavicencio, abonándole a la Fundación un derecho de concesión. Luego se continúa buscando otros socios estratégicos para ampliar la oferta turística con actividades de aventura. Es así que se decide trabajar con Martur SA, agencia de turismo emisivo y receptivo local, que ofrece el servicio de Andes Truck en un principio, con excursiones overlanding a la Reserva y luego decide invertir en un parque de aventura creando el Villavicencio Park con arborismo, tirolesa y zipline.

Con el tiempo, esta misma empresa incursiona en eventos deportivos y toman el desafío de organizar un ultra trail en la Reserva, con todos los cuidados y medición de impacto que implica realizarlo en un área natural.

 De esta forma, el socio aporta el know how de la actividad, traccionando visitantes para la Reserva, que se traducen en tickets de ingreso; y desde la Fundación se continúa con la gestión y cuidado del área.

Hay varios factores que suman y facilitan el avanzar en este proyecto, el primero es disponer de espacios físicos e infraestructura para ofrecer servicios. Ser un sitio con precedente de visitación turística local y nacional facilita la atención y permite ir construyendo la imagen sumando atractivos para lograr la re-visitación.

Contar con un equipo de perfil profesional que permita la creación y gestión del área y tenga la iniciativa de crear nuevas experiencias.

Al intentar diversificar la oferta turística, entendimos que excedía a la capacidad de gestión de la Fundación, por lo que se decidió incorporar socios estratégicos que desarrollaran la oferta garantizando la calidad.

Es más eficiente y productivo delegar o tercerizar a quienes tienen el know how y la capacidad de gestionar actividades específicas y no distraer el manejo y la gestión de la Reserva por querer ampliar demasiado el espectro. Sumar socios que nos acompañen y que velen por seguir los parámetros de medir el impacto y el compromiso con la conservación es clave para poder seguir avanzando en acciones que nos permitan la sustentabilidad del área natural.

3. Creación de la Fundación Villavicencio.

Como la personería jurídica de la compañía, no contemplaba dentro de sus actividades la turística, no se podía emitir factura a consumidor final, ni cobrar los tickets de ingreso a la Reserva. Por lo tanto, se decide crear la Fundación Villavicencio, para gestionar de manera más ágil y adecuada el área protegida.

Por las características de la gestión de la Reserva, fue necesario una estructura más ágil para gestionar proveedores, pagos y demás. Si bien todo siguió siendo monitoreado y aprobado por el área financiera de Danone, desde la Fundación se podían iniciar los procesos y darle seguimiento.

Desde Aguas Danone Argentina S.A. (ADA), no se podía cobrar a consumidor final, porque en su estatuto no estaba contemplada la actividad turística. 

ADA no podía demostrar cuántos fondos destinaba a la Reserva, porque se diluían con los costos de funcionamiento de la planta embotelladora, ya que se compartían proveedores, lo que generaba problemas administrativos y de gestión.

Gestionar una fundación es un aprendizaje continuo, en los inicios la adaptación fue ardua, se debía administrar el presupuesto para lograr avances de mejora y ampliación de la infraestructura y a la par conformar un equipo que diera soporte a la actividad turística. A través de la experiencia, errores y aciertos, enfrentar desafíos no previstos, se aprende a mejorar continuamente la gestión financiera. Este aprendizaje permite asignar más recursos a la conservación, el manejo de áreas protegidas, y el mantenimiento de infraestructuras, fortaleciendo el impacto de la fundación en el largo plazo.

Sumar socios estratégicos para diversificar las ofertas de actividades para el visitante

Al principio se generó una nueva unidad de negocio, con el fin de ofrecer servicios de gastronomía, para lo cual, se realizaron algunas inversiones dirigidas a la restauración de infraestructura.

Desde la Fundación, llevar a cabo la administración y logística de una unidad de negocios gastronómica, superaba las capacidades de gestión, por lo que se decide buscar un socio estratégico que ofrezca este servicio en el Parador Villavicencio, abonándole a la Fundación un derecho de concesión. Luego se continúa buscando otros socios estratégicos para ampliar la oferta turística con actividades de aventura. Es así que se decide trabajar con Martur SA, agencia de turismo emisivo y receptivo local, que ofrece el servicio de Andes Truck en un principio, con excursiones overlanding a la Reserva y luego decide invertir en un parque de aventura creando el Villavicencio Park con arborismo, tirolesa y zipline.

Con el tiempo, esta misma empresa incursiona en eventos deportivos y toman el desafío de organizar un ultra trail en la Reserva, con todos los cuidados y medición de impacto que implica realizarlo en un área natural.

 De esta forma, el socio aporta el know how de la actividad, traccionando visitantes para la Reserva, que se traducen en tickets de ingreso; y desde la Fundación se continúa con la gestión y cuidado del área.

Hay varios factores que suman y facilitan el avanzar en este proyecto, el primero es disponer de espacios físicos e infraestructura para ofrecer servicios. Ser un sitio con precedente de visitación turística local y nacional facilita la atención y permite ir construyendo la imagen sumando atractivos para lograr la re-visitación.

Contar con un equipo de perfil profesional que permita la creación y gestión del área y tenga la iniciativa de crear nuevas experiencias.

Al intentar diversificar la oferta turística, entendimos que excedía a la capacidad de gestión de la Fundación, por lo que se decidió incorporar socios estratégicos que desarrollaran la oferta garantizando la calidad.

Es más eficiente y productivo delegar o tercerizar a quienes tienen el know how y la capacidad de gestionar actividades específicas y no distraer el manejo y la gestión de la Reserva por querer ampliar demasiado el espectro. Sumar socios que nos acompañen y que velen por seguir los parámetros de medir el impacto y el compromiso con la conservación es clave para poder seguir avanzando en acciones que nos permitan la sustentabilidad del área natural.

Creación de la Fundación Villavicencio

Como la personería jurídica de la compañía, no contemplaba dentro de sus actividades la turística, no se podía emitir factura a consumidor final, ni cobrar los tickets de ingreso a la Reserva. Por lo tanto, se decide crear la Fundación Villavicencio, para gestionar de manera más ágil y adecuada el área protegida.

Por las características de la gestión de la Reserva, fue necesario una estructura más ágil para gestionar proveedores, pagos y demás. Si bien todo siguió siendo monitoreado y aprobado por el área financiera de Danone, desde la Fundación se podían iniciar los procesos y darle seguimiento.

Desde Aguas Danone Argentina S.A. (ADA), no se podía cobrar a consumidor final, porque en su estatuto no estaba contemplada la actividad turística. 

ADA no podía demostrar cuántos fondos destinaba a la Reserva, porque se diluían con los costos de funcionamiento de la planta embotelladora, ya que se compartían proveedores, lo que generaba problemas administrativos y de gestión.

Gestionar una fundación es un aprendizaje continuo, en los inicios la adaptación fue ardua, se debía administrar el presupuesto para lograr avances de mejora y ampliación de la infraestructura y a la par conformar un equipo que diera soporte a la actividad turística. A través de la experiencia, errores y aciertos, enfrentar desafíos no previstos, se aprende a mejorar continuamente la gestión financiera. Este aprendizaje permite asignar más recursos a la conservación, el manejo de áreas protegidas, y el mantenimiento de infraestructuras, fortaleciendo el impacto de la fundación en el largo plazo.

Creación de un Business Case de Turismo

La Reserva Villavicencio en un principio contaba solo con dos áreas dentro de su estructura de gestión:  guardaparque y educación ambiental. 

Se desarrolló el proyecto turístico, con estimaciones de presupuesto e ingresos anuales. Se planteó crear el Área de Turismo y contratar guías de sitio dedicados a la atención al visitante. Esto se presentó como business case a la compañía para solicitar soporte financiero (inversión inicial). 

En el año 2013 el Hotel es declarado Monumento Histórico Nacional, por una iniciativa del gobierno nacional. Esta declaración implica un mayor compromiso de conservación y un reconocimiento al patrimonio histórico cultural, sumado al natural, biológico y paisajístico de la Reserva. 

El haber realizado la prueba piloto, permitió conocer el comportamiento del visitante y la predisposición a abonar un ticket para ingresar a los predios. Además, el plan de manejo planteaba la creación del área de uso público, lo cual era una necesidad. 

Por otro lado, ser un atractivo turístico mendocino y contar con un ícono dentro de la propiedad, como el Hotel Villavicencio (a su vez, imagen y marca de un producto muy conocido por los argentinos), fue una gran ventaja para sustentar la idea.  

Se logró cumplir lo que se planteó, pero en el camino debieron realizarse ajustes y cambios a lo previsto, ya que se había sobreestimado ingresos y, por lo tanto, estructura de personal, entre otras cosas.

También se fueron planteando cambios en el servicio y con el tiempo se detectaron nuevas oportunidades y necesidades asociadas, como la de generar una forma diferente de gestión, por lo que se decidió crear una Fundación.

Acciones de sensibilización y educación ambiental

El trabajo de sensibilización y educación ambiental que el Santuario ha venido desarrollando han sido clave en el aporte de la conservación del páramo y de su biodiversidad. Gracias a estas acciones, hoy en día las personas de las veredas aledañas y propietarios de predios y RNSC, para quienes el Santuario se ha convertido en un sitio que les brinda conocimiento y en donde pueden interactuar con otros en torno al aprendizaje y la conservación, lo definen como un “aula ambiental abierta”. Fabio Muñoz, actual jefe del Santuario y su equipo, trabajan por consolidar la Escuela de Formación para la Conservación del Páramo, propuesta que busca continuar con las acciones de educación ambiental y de enseñanza sobre el ejercicio de restauración del Santuario a toda aquella persona y entidad que desee aprender y replicar en otra zona del país. Dentro de las capacitaciones realizadas, se cuenta con la participación del Ejercito Nacional del Batallón Silva Plazas y su base militar de Peña Negra, por ejemplo.

-Constante relacionamiento con la comunidad local de los municipios de Encino, Charalá y Gámbita (Santander) y Duitama (Boyacá), la cual ha generado confianza, cercanía e interés por aprender.

-Creatividad para enseñar por parte del equipo del Santuario, todo aquello que se relaciona al proyecto de propagación de las especies con las que se trabaja en el vivero.

- Articulación con la Reservas Naturales de la Sociedad Civil para desarrollar actividades conjuntas que favorecen el proceso de restauración.

-La educación ambiental y la sensibilización son necesarias en el arte de conservar los ecosistemas y las especies de interés.

Investigación-monitoreo

Guanentá se ha caracterizado por su trabajo investigativo con diferentes especies de páramo y alta montaña, se incluyen en la lista tres especies endémicas de los páramos de Colombia, se trata de Espeletia cachaluensis, E. chontalensis y E. laxiflora, también al Coloradito (Polylepis quadrijuga), siendo estas especies Valores Objeto de Conservación (VOC) del área protegida y de gran valor para las comunidades locales.

La investigación se ha realizado de la mano con instituciones educativas las cuales han tenido la oportunidad de apoyar el levantamiento de información de estas y otras especies del Santuario, generando información que se ha complementado con el conocimiento local de los pobladores del área de influencia, la cual, ha sido clave en todas las fases del proyecto, desde la recolección de las semillas, de cada especie, el proceso de propagación, el mantenimiento de las plántulas en el vivero y la posterior siembra de los individuos.  Adicionalmente, Guanentá, al ser el AP con la mayor diversidad de frailejones del país, la convierte en un excelente escenario para la investigación.

-Convenios con universidades para el desarrollo de investigaciones en especies endémicas de los páramos.

-Saber local de los campesinos para complementar la información generada.

-Seguimiento y monitoreo a las especies  de frailejón y de alta moontaña que se propagan y siembran.

- La información obtenida con respecto a los métodos efectivos de propagación, tiempos y estrategia de restauración, producto de la investigación ha sido clave para la generación de acciones en torno a la conservación y la toma de decisiones.

- La línea base de frailejón, monitoreo y parcelas, permite conocer más sobre la biología y ecología de la especie para poder implementar acciones que favorezcan la conservación de las especies.

-Efectividad de las siembras es mejor cuando se realiza con personal local que tiene conocimiento del área que con mano de obra externa.

Participación de actores clave (Financiamiento, convenios, alianzas, etc)

La financiación de alternativas productivas y/o mejoramiento de las prácticas agropecuarias por fuera del Santuario para las familias con predios al interior del área protegida, ha estimulado la liberación de áreas que se usaban para ganadería; de esta forma las acciones se han enfocado en recuperar las zonas que fueron impactadas. De otro lado, la gestión de recursos técnicos y financieros con actores públicos y privados facilita el desarrollo y la permanencia a largo plazo del proceso de restauración, pues además de lograr la construcción de la infraestructura y su puesta en operación del vivero (equipo técnico e insumos), también se llevan a cabo las labores de siembra, mantenimiento y cuidado.

Gran parte del trabajo de restauración que se realiza desde PNNC se da gracias a la participación y esfuerzos interinstitucionales de CAS, CORPOBOYACA, WWF Colombia, Asociación AGROSOLIDARIA, Ejército Nacional, las alcaldías, empresas privadas y otros actores clave, quienes han aportado insumos, mano de obra e infraestructura, principalmente.  Sin duda alguna, las alianzas estratégicas en pro de la conservación de la biodiversidad del Santuario son clave para continuar con el arduo e importante trabajo que el área ha venido implementando con dichos actores clave.

 

- El buen y constante relacionamiento entre las comunidades locales y el AP.

- Cumplimiento del plan de trabajo entre los actores interinstitucionales.

-Gestión de recursos por parte de los socios y aliados

Las alianzas y convenios con diferentes instituciones hacen posible que proyectos de gran alcance como el que realiza el SFF Guanentá se logren mantener en el tiempo, gracias al trabajo en equipo con ONG y la academia hoy en día se continúa en la labor de propagación, restauración e investigación de estas importantes especies.