Aunque la legislación nacional no cubre el sistema de aguas subterráneas, la gestión de las aguas subterráneas se ha regido a través de una serie de ordenanzas, planes integrales y planes de acción durante más de 40 años. Las ordenanzas de preservación de las aguas subterráneas se establecieron en 1977 para la ciudad de Kumamoto y en 2001 para la prefectura de Kumamoto. Los gobiernos de la ciudad y la prefectura desarrollaron conjuntamente un plan integral para controlar las aguas subterráneas en 1996, incorporando al plan las aportaciones colectivas de 17 municipios de la zona de captación. Posteriormente, el grupo de 15 municipios de la cuenca elaboró una segunda versión del plan en 2008, en la que se identificaban cuatro áreas prioritarias 1) mejora del equilibrio de entrada y salida de aguas subterráneas, 2) protección y mejora de la calidad de las aguas subterráneas, 3) concienciación de los ciudadanos para la conservación de las aguas subterráneas, y 4) establecimiento de un objetivo común entre las partes interesadas. Al año siguiente también se elaboró un plan de acción quinquenal detallado para aplicar oportunamente las medidas de mitigación.

Sin un apoyo sostenido, la aplicación de la ley y la prevención de las transgresiones a la ZMVM habrían sido imposibles. Cuanto más famosa era la LMMA de Vamizi, más aumentaba la presión de la gente que accedía a la zona. El apoyo continuo en gasolina para las patrullas y el mantenimiento de la embarcación CCP fue crucial para el éxito de la ZMVM. La tasa recaudada de los usuarios turísticos de la ZMVM es una recompensa extra para el mantenimiento de la ZMVM y para las personas que realizan las patrullas pertenecientes a los CCP.

El Centro de Cuidados Preventivos de Kadokawa fue creado por la ciudad de Toyama con donaciones de los ciudadanos y el presupuesto municipal. Un ciudadano donó cientos de millones de yenes (unos millones de dólares estadounidenses) a la ciudad para mejorar los servicios de bienestar social para las personas mayores, y la ciudad decidió construir un centro especial de cuidados preventivos en el solar de una escuela primaria demolida. La ciudad también recibió bienes valiosos y útiles (es decir, instalaciones de aguas termales y aparatos especiales para hacer ejercicio) donados por varios ciudadanos antes de que empezara a funcionar. Aunque la propiedad es municipal, el centro lo explota y gestiona una empresa conjunta de empresas privadas.

En las ciudades rurales envejecidas, la tasa de envejecimiento de la población es mayor en el centro de la ciudad, por lo que es importante hacer que el centro de la ciudad sea más acogedor para las personas mayores. Esto significa hacer la zona segura, habitable y accesible para las personas mayores. La ciudad de Toyama demolió e integró varias escuelas debido al contexto demográfico decreciente y envejecido y utilizó una de ellas para el emplazamiento del Centro de Atención Preventiva. La ubicación en el centro de la ciudad es muy accesible mediante transporte público como autobús, tren ligero y autobús comunitario desde la estación central.

La ciudad de Toyama está promoviendo servicios de atención integrados e inclusivos para la población anciana, y las redes locales desempeñan un papel clave. La ciudad cuenta con 32 centros comunitarios de apoyo general como puntos de contacto para las personas mayores de cada comunidad, donde expertos (por ejemplo, enfermeros, trabajadores sociales certificados, cuidadores de bienestar) supervisan y orientan la salud de las personas mayores y les aconsejan acudir al Centro de Prevención de Cuidados de Kadokawa, cuando es necesario. La ciudad también colabora con un club de voluntarios de la ciudad al que se han unido el 36% de todos los ciudadanos mayores de la ciudad. La ciudad pide a varios miembros del club que asuman un papel de liderazgo en la promoción de actividades comunitarias para la atención preventiva y la comunicación con los centros de apoyo y la ciudad de Toyama. Este enfoque basado en la comunidad también ayuda a los miembros a ser más conscientes de su propia salud, y refuerza la autosuficiencia y fomenta la ayuda mutua entre comunidades.

Esta piedra angular es crucial para garantizar el éxito de R2R en el futuro a largo plazo.

Para comercializar R2R se utilizan diversas estrategias de marketing. Entre ellas se incluyen un sitio web, plataformas de redes sociales, productos promocionales, folletos impresos, asistencia a eventos nacionales e internacionales del sector turístico y ferias de viajes educativos, marketing por correo electrónico, marketing a través de TIDE y organización de viajes de familiarización.

En un principio, se pensó que R2R atraería principalmente a estudiantes que quisieran mejorar su currículum. Sin embargo, se descubrió que los costes de marketing asociados a la búsqueda de cada participante individual eran elevados. Ahora, el objetivo principal es asociarse con universidades y organizadores de viajes en grupo.

R2R trata de trabajar con socios cuya contratación puede resultar inicialmente costosa, pero que luego proporcionan un flujo regular de participantes. Esto incluye universidades que envían un grupo grande al año y agencias de viajes que pueden enviar cinco grupos al año para participar en el programa. Con el tiempo, el establecimiento de estas relaciones permitirá reducir los costes de marketing y centrarse en mantener estas asociaciones.

Hasta la fecha, R2R ha establecido excelentes relaciones con sus agentes asociados, y se esfuerza continuamente por mejorar los servicios prestados para garantizar su compromiso a largo plazo.

La capacitación ha sido un componente importante del desarrollo del programa R2R. Antes de este programa, TIDE contaba con un guía turístico en plantilla y varios "investigadores comunitarios", formados para realizar labores de investigación y seguimiento a tiempo parcial.

Dado que el programa empezó siendo pequeño y fue creciendo gradualmente, era imposible contratar desde el principio una plantilla completa de personal plenamente cualificado, por lo que R2R invirtió en el personal que ya trabajaba con TIDE para ofrecerles oportunidades de empleo adicionales.

Desde su creación, se ha seguido reforzando la capacidad del personal con el fin de garantizar que los participantes disfruten de una gran experiencia con personal cualificado y profesional. Para ello se ha impartido formación en submarinismo, guías turísticos, ciencias, marketing, contabilidad y salud y seguridad.

La seguridad de los voluntarios se considera prioritaria, por lo que el personal recibe formación periódica sobre salud y seguridad, y sigue los procedimientos de evaluación de riesgos y emergencia establecidos por R2R.

Para acoger a voluntarios, hay que disponer de la infraestructura física y organizativa necesaria. Esto incluye, entre otras cosas: alojamiento; transporte; equipos científicos como equipos de buceo, prismáticos y ropa de protección; equipos sanitarios y de seguridad en todos los emplazamientos sobre el terreno; equipos de oficina como ordenadores portátiles y cámaras; procedimientos sanitarios y de seguridad, evaluaciones de riesgos y planes de emergencia; instalaciones de almacenamiento; pólizas de seguros; equipamiento doméstico y de cocina.

Para el programa R2R, este proceso comenzó dos años antes del lanzamiento del programa, cuando TIDE hizo un inventario de los activos de TIDE que podrían ser utilizados por futuros grupos R2R. Allí donde había carencias, TIDE buscó financiación para preparar mejor a los grupos visitantes. TIDE y R2R siguen invirtiendo en nuevos desarrollos de infraestructuras; por ejemplo, en 2018 está prevista una nueva estación de campo que abrirá otra de las zonas de TIDE a los visitantes.

Lo fundamental con este bloque de construcción es seguir evaluando qué infraestructuras existen, se pueden ofrecer actualmente a los grupos y qué se necesita para posibles grupos futuros. También es importante revisar la eficacia de estas inversiones. Por ejemplo, cuál es el rendimiento de la inversión en más alojamiento, vehículos más grandes, etc. Saber esto ayuda a orientar las inversiones futuras.

La ciudad aplicó una serie de proyectos de mejora de la capital y planes de operaciones urbanas para la revitalización del núcleo urbano. Una pieza central del paquete de revitalización es el desarrollo de la Gran Plaza, un gran espacio social abierto equipado con servicios audiovisuales para diversos eventos y cubierto por un techo de cristal de gran altura para todo tipo de condiciones climáticas, en particular para hacer frente a las fuertes nevadas de Toyama. La ciudad también estableció un sistema de bicicletas compartidas las 24 horas del día colocando 17 estaciones de bicicletas con un operador privado en el distrito del núcleo urbano. Se construyeron un mercado central e instalaciones comunitarias locales a través de planes de reurbanización y acuerdos de incentivos únicos.

La ciudad designó 436 hectáreas para un distrito de núcleo urbano, 19 corredores de transporte público (incluidas líneas de tren ligero y de autobús) y 3.489 hectáreas para zonas de promoción residencial a lo largo de los corredores, para las que se pusieron a disposición subvenciones especiales para constructores de viviendas cualificados, propietarios de nuevas viviendas y residentes de apartamentos multifamiliares. En consecuencia, el número de nuevas propiedades residenciales a lo largo de las líneas de tránsito promovidas aumentó 1,32 veces en el período de 2004 a 2009.