Entwicklung einer langfristigen transnationalen Zusammenarbeit und eines gemeinsamen Managements in der Welterbestätte Hohe Küste/Kvarken-Archipel
Vollständige Lösung
Eine Besonderheit sowohl der Hohen Küste als auch des Kvarken-Archipels ist die Landhebung, die das Meer in einen See verwandelt.
Erik Engelro
Ende 2023 wurde der erste gemeinsame Managementplan für die transnationale Welterbestätte Hohe Küste/Kvarken-Archipel fertiggestellt. Der Plan gewährleistet den Schutz der Welterbe-Werte des Ortes und gibt eine gemeinsame Richtung für die Verwaltung der Welterbestätte in Finnland und Schweden vor.
Die Verwaltung der Welterbestätte wird hauptsächlich von der Bezirksverwaltung Västernorrland für die Hohe Küste in Schweden wahrgenommen. Metsähallitus Parks and Wildlife in Finnland ist für die Verwaltung des Kvarken-Archipels zuständig. Beide Organisationen haben ihre eigenen Gebietsmanager, die den Managementplan gemeinsam verfasst haben.
Der Plan stellt sicher, dass ein gutes und effektives Management auch dann fortgesetzt werden kann, wenn das Schlüsselpersonal ausgewechselt wird oder eine andere Position einnimmt. Es wurde viel Arbeit geleistet, um die SOUV als Grundlage für die Identifizierung, Klassifizierung und Bewertung von Merkmalen zu nutzen. Der Managementplan wurde ohne zusätzliche externe Hilfe und ohne Projektfinanzierung erstellt.
Letzte Aktualisierung: 28 Jun 2024
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Kontext
Angesprochene Herausforderungen
Um einen gemeinsamen Bewirtschaftungsplan zu erstellen, mussten mehrere Herausforderungen bewältigt werden. Die erste war, dass sowohl für die Hohe Küste als auch für das Kvarken-Archipel veraltete Managementpläne vorlagen. Diese Pläne waren auch in ihrem Umfang sehr unterschiedlich, da sie von verschiedenen Behörden in verschiedenen Ländern erstellt wurden.
Eine kurze Notiz vom Gründungstreffen (2008) der transnationalen Kooperationsgruppe, bestehend aus Gemeinden und regionalen Behörden, war die einzige schriftliche Beschreibung der Struktur der transnationalen Zusammenarbeit. Es bestand die Notwendigkeit, die Rollen der vielen am Standort beteiligten Akteure zu beschreiben. Bei den Kenntnissen über das Managementsystem handelte es sich größtenteils um verfahrensbezogenes Wissen, das an bestimmte Personen gebunden war.
Die Verbindung zwischen der SOUV und den wichtigsten Welterbe-Werten und -Attributen war nicht beschrieben worden. Einige Attribute wurden aufgelistet, aber nicht kategorisiert und nicht alle Teile des SOUV wurden analysiert, um Werte und Attribute zu identifizieren.
Standort
Docksta, Västernorrland, Schweden
Nordeuropa
Prozess
Zusammenfassung des Prozesses
Der Managementplan für die Welterbestätte Hohe Küste / Kvarken-Archipel (Schweden und Finnland) wurde gemeinsam von der Bezirksverwaltung von Västernorrland (Schweden) und Metsähallitus Parks and Wildlife (Finnland) erstellt. Dies war möglich durch die Stärkung der Beziehungen, die durch die Zusammenarbeit mit einer flexiblen Denkweise im Laufe der Zeit erreicht wurde. Die erfolgreiche Erstellung des Managementplans basierte auf einem Prozess der Stärkung der Zusammenarbeit zwischen den beiden Organisationen in einer formalisierten Weise auf der Grundlage einer konsolidierten und zukunftsorientierten organisatorischen Zusammenarbeit. Die Grundlage für die Erstellung des Managementplans bildete die Analyse der Erklärung zum außergewöhnlichen universellen Wert (Statement of Outstanding Universal Value - SOUV) der Stätte, um die wichtigsten Werte und Eigenschaften der Stätte zu ermitteln. Der gemeinsame Managementplan vertieft die künftige Zusammenarbeit. Der Plan beschreibt die Rollen und Zuständigkeiten der verschiedenen Akteure und skizziert auch gemeinsame Strukturen für die Zusammenarbeit zwischen den Verwaltungsbehörden. Dadurch wird die Kontinuität des transnationalen Managements der Welterbestätte Hohe Küste/Kvarken Archipelago gewährleistet.
Bauklötze
Die Leiter der Zusammenarbeit erklimmen
Die Hohe Küste (Schweden) wurde im Jahr 2000 zum Welterbe ernannt, und 2006 wurde das Welterbe durch die Aufnahme des Kvarken-Archipels (Finnland) zu einer transnationalen Stätte. Da der Nominierungsprozess nicht gemeinsam durchgeführt wurde, gab es keine klare Kooperationsstruktur. Im Jahr 2008 wurde eine transnationale Kooperationsgruppe mit Vertretern von Gemeinden und Behörden aus den beteiligten Regionen gebildet. Seit der Erweiterung der Welterbestätte um das Kvarken-Archipel hat sich die Zusammenarbeit zwischen den Verwaltungsbehörden schrittweise verstärkt. Das Niveau der Zusammenarbeit schwankte ein wenig, was vor allem auf personelle Veränderungen zurückzuführen ist. Es braucht Zeit, ein Team aufzubauen.
Es gab mehrere größere gemeinsame Projekte, die von Interreg, einem EU-Fonds zur Förderung der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit, finanziert wurden. Das letzte Projekt war LYSTRA von 2018-2020. Bei diesem Projekt begannen Metsähallitus und die Kreisverwaltung, sehr eng zusammenzuarbeiten. Jetzt ist die Zusammenarbeit zwischen den Standortmanagern und anderen Mitarbeitern ein wesentlicher Bestandteil der Arbeit und ein wichtiger Faktor für den gemeinsamen Managementplan. Im Rahmen des Projekts wurde der erste gemeinsame Plan erstellt, der einen Interpretationsplan für den gesamten Standort darstellt.
Ermöglichende Faktoren
Schweden und Finnland sind sehr ähnliche Länder, was den Aufbau einer Zusammenarbeit erleichtert. Wir fanden die folgenden Faktoren wichtig:
- Die Einstellung, dass die Zusammenarbeit wichtig ist und dass es sich lohnt, dafür Ressourcen in den Organisationen einzusetzen.
- Eine stabile und vorhersehbare Finanzierung.
- Ressourcen für Projekte, sowohl in der eigenen Organisation, um große Projekte durchführen zu können, als auch die Verfügbarkeit von geeigneten Projektmitteln, die beantragt werden können.
- Die Entwicklung eines Konsenses darüber, was wichtig ist.
Gelernte Lektion
- Es gab viele Erfahrungen und Erkenntnisse, die zwischen den Organisationen ausgetauscht werden können, und es gibt viel voneinander zu lernen.
- Es war wichtig, auf den unterschiedlichen Stärken der einzelnen Organisationen aufzubauen, um die Effizienz zu steigern.
- Es ist auch wichtig, die Manager und Direktoren in die Zusammenarbeit einzubeziehen, damit auch sie die Synergieeffekte der gemeinsamen Planung erkennen. In unseren Organisationen sind die Leiter der Stätten ziemlich isoliert und die Verwaltung des Welterbes ist nur ein kleiner Teil der Arbeit unserer Organisationen. Mit der verstärkten Zusammenarbeit haben wir also faktisch unser eigenes kleines Team geschaffen, wenn auch mit dem anderen Teammitglied in einem anderen Land.
- Eine letzte Lektion, die wir gelernt haben, ist, dass es wichtig ist, ein wenig flexibel zu sein, damit die Dinge in beiden Ländern mit unterschiedlichen Verwaltungssystemen funktionieren.
Verknüpfung von SOUV, Werten und Attributen des Welterbes
Um einen gemeinsamen Bewirtschaftungsplan erstellen zu können, müssen wir uns darüber einig sein, was wir zu verwalten haben. Ein gemeinsames Verständnis der wichtigsten Werte und Eigenschaften ist entscheidend. Ein wichtiger Schritt für uns war die Organisation von Treffen, bei denen die nationalen geologischen Dienste Schwedens und Finnlands zusammenkamen, um über Landhebungen und Eiszeitspuren zu diskutieren und das Gebiet in seiner Gesamtheit zu betrachten. Diese Gespräche lieferten wichtige Erkenntnisse über die geologischen Merkmale des Standorts.
Um einen klaren Überblick über die wichtigsten Werte des Gebietes zu erhalten, wurden Auszüge aus dem SOUV für die Hohe Küste/Kvarken-Archipel analysiert und zu sieben Schlüsselwerten zusammengefasst. Für jeden Schlüsselwert des Kulturerbes wurden Attribute aufgelistet. Dieser Prozess ermöglichte eine klare Verbindung zwischen dem SOUV in der täglichen Arbeit mit dem WH-Management. Es macht das abstrakte Konzept des Welterbes greifbarer für dessen Verwaltung.
Ermöglichende Faktoren
Die Analyse des SOUV erforderte die Einbeziehung von Fachleuten aus verschiedenen Disziplinen und eine Diskussion darüber, was das WHS besonders macht.
Dieser Schritt wurde zuerst im Rahmen der Bewertung des Klimaanfälligkeitsindex (CVI) untersucht, die vor Ort durchgeführt wurde. Die im Rahmen des CVI-Projekts geleistete Arbeit war entscheidend für die Verknüpfung von SOUV, Werten und Attributen und wurde in einer separaten PANORAMA-Lösung beschrieben (Link unten)
Gelernte Lektion
- Als Teil des CVI-Prozesses bewerteten wir den aktuellen Zustand und den jüngsten Trend für die Auszüge aus unserem SOUV. Dies geschah in einem Workshop mit Teilnehmern aus beiden Ländern. Die Bewertung hilft bei der Festlegung von Prioritäten für das WHS-Management.
- Bei einem transnationalen oder seriellen WHS ist es wichtig, dass Fachleute aus verschiedenen Bereichen und verschiedenen Teilen des Gebiets zusammenarbeiten. Wir haben gelernt, dass es von großem Wert ist, den aktuellen Zustand und die jüngste Entwicklung der Werte von WHS gemeinsam mit anderen Interessengruppen und Fachleuten zu bewerten, da kontroverse Ergebnisse viele Fragen und vielleicht Skepsis aufwerfen können. Es ist gut, wenn man zeigen kann, dass die Ergebnisse auf einer systematischen Arbeit beruhen, bei der verschiedene Ansichten berücksichtigt wurden. Und aufgrund dieser breiten Basis wissen wir, dass wir unseren Ergebnissen und Schlussfolgerungen vertrauen können.
- Es war einfach, die wichtigsten Attribute in der periodischen Berichterstattung 2023 aufzulisten, aber das wäre nicht der Fall gewesen, wenn die periodische Berichterstattung vor der Arbeit gewesen wäre, die wir mit SOUV, Werten und Attributen geleistet haben. Ein klarer und strukturierter Überblick über die Werte und Attribute und ein besseres Verständnis unserer SOUV ist auch bei der Interpretation, Kommunikation und Überwachung hilfreich.
- Zugängliche Informationen sind auch für diejenigen von Vorteil, die in diesem Gebiet mit der Planung und der Erteilung von Genehmigungen befasst sind.
Kontinuität in der Zusammenarbeit
- Unsere transnationale Zusammenarbeit beruhte weitgehend auf persönlichen Kontakten, und größere Anstrengungen waren von externer Finanzierung abhängig. Die Arbeit an der Erstellung des gemeinsamen Managementplans hat es uns ermöglicht, die transnationale Zusammenarbeit zu strukturieren und zu formalisieren. All diese Maßnahmen werden zu einer nachhaltigeren und langfristigeren Zusammenarbeit beitragen, die nicht so sehr von persönlichen Kontakten abhängig ist.
- Wir haben jetzt eine bessere Erklärung der Aufgaben und der Organisation der transnationalen Kooperationsgruppe, und wir haben auch alle Gemeinden des Gebiets in die Gruppe aufgenommen.
- Ein Expertengremium wird bei Managementfragen im Hinblick auf den Schutz der Welterbestätten helfen und sowohl den Verwaltern der Stätte als auch der transnationalen Kooperationsgruppe wertvolle Anregungen geben.
- Mitarbeiter der verschiedenen Ebenen der Verwaltungsbehörden in beiden Ländern werden sich regelmäßig treffen, was auch im Managementplan verankert ist.
Ermöglichende Faktoren
Die transnationale Kooperationsgruppe hat vereinbart, sich während der Arbeit am Managementplan häufiger zu treffen. Wir hatten viele Diskussionen und Workshops über den Auftrag und die Zusammensetzung der Gruppe, und wir haben das transnationale Management auch mit Organisationen diskutiert, die nicht direkt daran beteiligt sind. Die transnationale Zusammenarbeit muss für die beteiligten Organisationen wichtig sein und es muss der Wille bestehen, in sie zu investieren.
Gelernte Lektion
- Diese Art von Arbeit braucht Zeit. Durch den Aufbau einer Zusammenarbeit im Laufe der Zeit ist es möglich, voneinander zu lernen und Herausforderungen gemeinsam zu lösen.
- Die Zusammenarbeit kann sehr anfällig sein, wenn sie auf bestimmten Personen und persönlichen Verbindungen beruht, z. B. wenn die Personen in unserer Kooperationsgruppe gewechselt haben und ein neuer Vertreter derselben Organisation nicht die Möglichkeit hatte, von seinen Vorgängern zu lernen. Aus diesem Grund ist es wichtig, Routinen für den Wissenstransfer innerhalb der beteiligten Organisationen zu entwickeln.
- Eine weitere Herausforderung besteht darin, die richtige Repräsentationsebene zu finden und Personen einzubeziehen, die sowohl über Wissen als auch über Entscheidungsbefugnis verfügen. Wenn viele verschiedene Organisationen beteiligt sind, ist es nicht immer möglich, in verschiedenen Angelegenheiten einen Konsens zu erzielen, aber die Stärke der Zusammenarbeit liegt in den Diskussionen und im Stellen von Fragen.
- Ein weiterer Teil des Erfolgs besteht darin, dass alle Arbeiten am Managementplan (mit Ausnahme des CVI-Projekts) im Rahmen unserer regulären Arbeit durchgeführt wurden. Alles, was wir gelernt haben, bleibt in den Organisationen, auch wenn keine Kurzzeit-Projektmitarbeiter beteiligt waren. Es hat lange gedauert, aber es hat sich gelohnt.
Auswirkungen
Der gemeinsame Plan gewährleistet eine gemeinsame Ausrichtung des Managements in der Hohen Küste (Schweden) und im Kvarken-Archipel (Finnland). Es war wichtig, eine Arbeitsbeschreibung der vielen verschiedenen Aufgaben zu erstellen, die ein Standortmanager zu erledigen hat und die auf den ersten Blick vielleicht nicht offensichtlich sind. Mit einem einzigen Managementplan können die beteiligten Organisationen Doppelarbeit und -aufwand vermeiden.
Vor der Ausarbeitung des Plans wurde eine wichtige Grundlagenarbeit geleistet. Diese bestand darin, die Erklärung zum außergewöhnlichen universellen Wert der Stätte gründlich zu analysieren und die Schlüsselwerte und wichtigen Attribute zu ermitteln. Eine klare und gründliche Struktur und Beschreibung der Verbindungen zwischen dem außergewöhnlichen universellen Wert, den Werten des Welterbes und den wichtigen Merkmalen ist sehr wichtig. In diesem Prozess haben wir viele Erkenntnisse darüber gewonnen, wie wir mit unserem außergewöhnlichen universellen Wert in einem Managementkontext arbeiten können.
Dies war ein wichtiger Lernprozess für die Kooperationsgruppe. Der gemeinsame Managementplan wird auch eine Grundlage sein, um die Zusammenarbeit zwischen der Bezirksverwaltung und Metsähallitus weiter auszubauen und zu vertiefen.
Begünstigte
Die Verwaltungsbehörden Metsähallitus für das Kvarken-Archipel und das County Administrative Board für die Hohe Küste. Gemeinden und Einwohner im WHS. Andere Behörden und Welterbestätten. Die transnationale Kooperationsgruppe.
Ziele für nachhaltige Entwicklung
SDG 11 - Nachhaltige Städte und Gemeinden
SDG 13 - Klimapolitik
SDG 14 - Leben unter Wasser
SDG 15 - Leben an Land
SDG 17 - Partnerschaften für die Ziele
