El sector privado tiene un importante papel que desempeñar a la hora de catalizar y acelerar la transición hacia una economía azul sostenible e integradora (ISBE, por sus siglas en inglés). Sin embargo, la participación del sector privado en los asuntos de la ISBE ha sido mínima. Nuestro Futuro Azul ha desarrollado una estrategia de participación del sector privado, que se centra en formas eficaces de implicar al sector privado y en los beneficios que pueden obtener.

El sector privado se guía por las oportunidades, la creación de valor, el riesgo financiero, los riesgos operativos y los riesgos normativos. Our Blue Future ofrece al sector privado oportunidades a través de los Equipos de Innovación para movilizar recursos, una plataforma de exhibición, una voz colectiva para la promoción, un campo de pruebas para la innovación, el establecimiento de contactos con otros socios, un sentido de comunidad y la oportunidad de construir un legado.

Los socios de Our Blue Future (OBF) modelan una cultura de diálogo y colaboración, y trabajan juntos como pares a través de un enfoque de múltiples partes interesadas: una colaboración estructurada, transparente y participativa entre dos o más grupos de partes interesadas que trabajan por un objetivo común. Ofrece la oportunidad de generar soluciones innovadoras, apropiadas, asumidas localmente y, en última instancia, sostenibles, apoyando un cambio transformador.

El enfoque multipartito se refleja en la organización del OBF:

1. El Equipo Directivo Preliminar codiseña la estrategia, dirige la alianza, supervisa la implementación y evalúa el impacto.
2. Equipos de trabajo multipartitos apoyan el desarrollo de la gobernanza, la participación de las partes interesadas y las estrategias de comunicación.
3. una Secretaría garantiza el buen funcionamiento y la coordinación
4. Los Equipos de Innovación abordan retos sectoriales críticos mediante acciones y proyectos concretos.
5. una Red de Transformación incluye asociaciones de múltiples partes interesadas en toda la región WIO.

El Instituto de Liderazgo Colectivo (CLI, por sus siglas en inglés) desempeña un papel clave a la hora de apoyar el enfoque multilateral del OBF y reforzar las capacidades de sus miembros. Aporta su experiencia en la aportación de conceptos de liderazgo para dar vida a la alianza fomentando un proceso de diálogo y participación de las partes interesadas de alta calidad, inclusivo y orientado a la acción dentro del OBF.

La adquisición y gestión de bienes de conservación, ejemplificadas por entidades como "Cheorwon Crane Land", siguen un marco jurídico estructurado esbozado en la "Ley de Fideicomiso Nacional sobre Bienes del Patrimonio Cultural y el Entorno Natural". Según esta ley, el Consejo de Administración (BOD) del National Nature Trust (NNT) tiene autoridad para tomar decisiones sobre la compra de dichos bienes de conservación (artículo 12).

El National Nature Trust emplea un enfoque polifacético para conservar y gestionar eficazmente "la tierra de la grulla de Cheorwon". Con este fin, el National Nature Trust emite "Valores ecológicos de grullas", firma un memorando de entendimiento con "la rama de Cheorwon de la Asociación de Protección de Grullas de Corea" (diciembre de 2016), y lleva a cabo los eventos anuales, como estudios de población de grullas, observación de aves y actividades de alimentación de aves en la zona DMZ (que se celebran de diciembre a febrero).

El compromiso con la conservación va más allá de los esfuerzos locales, como demuestra la "Campaña de Confianza Global DMZ". Esta iniciativa pretende ampliar y utilizar de forma sostenible los hábitats de las grullas, aprovechando las prácticas de ESG de las empresas tanto nacionales como internacionales. El objetivo global es abogar por la promoción continua del "cinturón ecológico de la DMZ". Uno de los planes estratégicos de esta campaña consiste en ampliar las OECM (Otras Medidas Eficaces de Conservación Basadas en Áreas).

Los cinco pueblos frecuentados por grullas, la Asociación de Protección de Grullas de Cheorwon, la Asociación de Protección de Aves, el Club de Fotografía de Grullas, la Asociación de Agricultores y otros residentes y organizaciones locales que aman profundamente a las grullas formaron y operan el "Consejo de Ecoturismo de Grullas de la DMZ de Cheorwon", que va más allá de los esfuerzos individuales. Bajo el liderazgo de las comunidades locales, se centró en mantener el hábitat de las grullas. Esto incluye iniciativas como regar los arrozales, proporcionar caracoles a las grullas como fuente de alimento y conservar las pajas de arroz en los campos. En particular, el consejo aboga por una forma de turismo alineada con la conservación de la naturaleza.

A pesar de los posibles inconvenientes, se hace hincapié en un programa de observación de grullas que se adhiere a la etiqueta de la observación de aves: 1) amar la naturaleza, 2) abstenerse de entrar en zonas restringidas, 3) evitar recoger o dañar elementos naturales, 4) mantener la limpieza de las instalaciones, 5) abrazar el viaje lento y 6) elegir alojamientos locales.

Junto con la llegada de las aves migratorias, los residentes locales participan activamente en estudios de la población de grullas y en actividades de alimentación en colaboración con estimados expertos de organizaciones como el National Nature Trust y la Crane Protection Association.

Las comunidades locales contribuyen activamente a la conservación del hábitat con iniciativas como la conservación de las pajas de arroz y el suministro de agua a los arrozales en invierno, facilitadas por contratos de Pago por Servicios Ecosistémicos (PSE). Al participar en programas de "ecoturismo", que incluyen actividades de observación de grullas, y organizar "Seminarios sobre grullas", crean valor añadido a sus esfuerzos. Además, los agricultores de la zona de Cheorwon han adoptado un enfoque innovador al producir "Arroz Cheorwon Odae" y promocionar su marca utilizando la imagen de la grulla.

La "Tierra de la Grulla de Cheorwon", un activo de conservación bajo la tutela del Fondo Nacional para la Naturaleza, está situada en Yangji-ri, una fértil llanura adyacente a la presa de Togyo y al río Hantangang, con abundantes recursos hídricos. Esta ventaja geográfica lo convierte en un paraíso para varias aves migratorias que acuden a la zona cada invierno, normalmente de mediados de octubre a marzo. Yangji-ri se ha esforzado por convertirse en un pueblo ecológico de pleno derecho. Este compromiso le ha valido notables reconocimientos, entre ellos el haber sido seleccionado como pueblo ecológico excelente en 2000, convirtiéndose en operador de proyectos de la Nueva Construcción Rural.

Cheorwon, situada en las inmediaciones de la Zona Desmilitarizada (DMZ), es un lugar de invernada crucial para las grullas, una especie en peligro de extinción. Debido al desarrollo restringido y al acceso civil desde el Acuerdo de Armisticio de 1953, la zona se ha convertido en vital para la supervivencia de estas aves. La llanura de Cheorwon, con sus extensas tierras de labranza y embalses, junto con los humedales de la DMZ, son zonas esenciales de alimentación y descanso para las grullas.

Se ha observado una tendencia positiva en las poblaciones de grullas, con 372 grullas de corona roja y 474 grullas de nuca blanca en la llanura de Cheorwon en enero de 1999 (Kim Sang-won, et al. 2020). Esta trayectoria ascendente ha continuado hasta alcanzar las 833 grullas de corona roja y las 2766 grullas de nuca blanca en enero de 2017. El compromiso de los agricultores locales, sobre todo desde 2004, en la conservación de las pajas de arroz y el suministro de agua a los arrozales en el marco del Proyecto de Acuerdo de Gestión de la Biodiversidad ha desempeñado un papel importante en este éxito.

Esta iniciativa del fideicomiso se alinea con la misión del Global Trust de salvaguardar las tierras privadas en la DMZ (Sur) y la Zona de Control Civil, preservándolas como propiedad pública y "patrimonio común de la humanidad" frente a las presiones del desarrollo.

La iniciativa comunitaria se ha diseñado de forma participativa, junto con representantes de la comunidad seleccionada. Las actividades incluyeron sesiones de reflexión sobre género, roles sociales y trabajo, y oportunidades económicas locales. El formato de las sesiones se desarrolló con una metodología participativa basada en los principios MUVA.

Las entrevistas con los participantes tras las sesiones de formación revelaron que éstas se percibieron como muy útiles para promover una mejor comprensión de la inclusión de género. Los participantes aprendieron cosas distintas de las que tenían en mente y se dieron cuenta de que no hay mucha diferencia entre hombres y mujeres y que tienen los mismos derechos. Las respuestas indicaron una transformación en las percepciones de los participantes, que han llegado a reconocer y valorar la igualdad de oportunidades en los negocios y la ruptura de los estereotipos de género asociados a las actividades comerciales. Estos cambios indican un avance hacia una visión más inclusiva y equitativa de las profesiones y los tipos de negocio para hombres y mujeres.

Sobre la base de la formación en liderazgo y del Grupo de Agentes del Cambio, se elaboraron planes de acción participativos. Estos planes se tradujeron en cambios en las prácticas y políticas institucionales en los siguientes ámbitos: desarrollo personal y profesional; salud y bienestar; maternidad y paternidad; y liderazgo integrador. Los planes de acción fueron elaborados en colaboración por los equipos y posteriormente aprobados por la dirección. Este proceso dio lugar a la creación de grupos de trabajo integrados por diversos miembros de la empresa, cada uno de los cuales se encargó de desarrollar los detalles específicos de las acciones que le habían sido asignadas.

Los principales resultados de los planes de acción en Aquapesca incluyen: cambios en la comunicación de vacantes y en el proceso de contratación para fomentar la inclusión de mujeres en diferentes puestos de trabajo; la difusión de políticas de maternidad y paternidad para concienciar a la plantilla; la mejora del equipamiento de la plantilla en materia de salud y seguridad; nuevos grupos de trabajo multisectoriales para una mayor inclusión en la toma de decisiones; la creación de un mural físico para una comunicación inclusiva sobre la información clave y las oportunidades de la empresa; y la puesta en marcha de nuevas actividades en la comunidad para una mejor relación, apoyo y comunicación.

El Grupo de Agentes del Cambio del socio Aquapesca estaba formado por siete personas de distintos departamentos. La identificación de las personas clave para este grupo fue posible gracias a la colaboración entre el MUVA y la dirección de Aquapesca. La rápida evaluación de la cultura organizativa de Aquapesca permitió al equipo identificar a los posibles promotores de la participación en los Grupos de Promotores del Cambio. A continuación, se elaboró una lista de los miembros del equipo seleccionados para el enfoque.

La formación y capacitación del grupo de creadores de cambio se llevó a cabo con la intención de dotar al equipo de Aquapesca de la metodología de facilitación MUVA, basada en técnicas de educación popular participativa. El programa de formación con el grupo de creadores de cambio de Aquapesca tenía objetivos específicos diseñados para capacitar al grupo y dotarlo de las habilidades y conocimientos necesarios, incluyendo un componente importante sobre la perspectiva de género. Esto implicaba una revisión exhaustiva del concepto de género y un examen de las normas sociales que configuran los roles y expectativas de género. Al comprender esta dinámica, los participantes estaban mejor preparados para abordar las cuestiones de género en sus actividades de formación y de participación comunitaria.

Una rápida evaluación nos permitió esbozar el flujo de trabajo metodológico para nuestra colaboración con la empresa Aquapesca. Este flujo de trabajo comenzó con la formación del Grupo de Hacedores del Cambio, que trabajó en estrecha colaboración con el equipo del MUVA para comprender las metodologías necesarias para garantizar la sostenibilidad de nuestro enfoque dentro de la organización. Se confió al Grupo de Agentes del Cambio la responsabilidad de encabezar los procesos dentro de la organización, convirtiéndose en última instancia en defensores de la inclusión y la igualdad de género, trabajando conjuntamente con los colegas y la dirección. Tras la creación del grupo, se llevó a cabo una formación de liderazgo para concienciar y generar ideas iniciales sobre las áreas de interés para los planes de acción con nuevas prácticas y políticas para la empresa. Posteriormente, se formó al Grupo de Agentes del Cambio, capacitándoles para facilitar la aprobación de estos planes y movilizar grupos de trabajo dedicados a cada área de trabajo.