Antes de empezar a dirigirse a los posibles financiadores era necesario planificar y diseñar cuidadosamente el proyecto y anticipar toda la información que los financiadores desearían conocer. Esto incluye los objetivos y resultados del proyecto, el equipo implicado, el plan logístico y el presupuesto. También es importante pensar claramente en cómo el proyecto tendrá un legado duradero más allá de la expedición de limpieza. Esto debe desarrollarse en una propuesta de proyecto completa por escrito.

Una vez finalizado el diseño del proyecto, es necesario crear los sitios web del proyecto en los medios de comunicación, lo que también requiere desarrollar un logotipo, un título y un eslogan para el proyecto. También creamos direcciones de correo electrónico específicas para el proyecto. Todos los sitios web (Facebook, Twitter, Instagram y el sitio web del proyecto) requerían un contenido inicial, por lo que se recopiló una biblioteca de fotos y se estableció el texto del contenido. Antes de poner en marcha el proyecto también completamos la contratación del equipo (12 voluntarios en total) y asignamos funciones específicas al equipo durante la duración del proyecto, por ejemplo, responsable de redes sociales, responsable de divulgación y responsable científico. Una vez establecido todo esto, fue posible planificar una estrategia de recaudación de fondos.

Las ordenanzas y el plan director estipulan la colaboración entre las partes interesadas locales pertinentes para establecer un sistema común de gestión de la conservación. De acuerdo con la ordenanza municipal, las empresas privadas que extraigan más de 30.000 m3 de aguas subterráneas al año deben elaborar, aplicar y supervisar un plan de conservación. También presentan un informe sobre la recarga de aguas subterráneas para seguir la ordenanza de la prefectura. Gracias a este sistema de colaboración, los gobiernos han logrado múltiples proyectos de recarga de aguas subterráneas con la participación de distintas partes interesadas. El gobierno de la prefectura, por ejemplo, tomó la iniciativa de recargar las aguas subterráneas llenando de agua los arrozales en barbecho en colaboración con los propietarios de tierras de cultivo de la región de la cuenca alta, las cooperativas agrícolas y las ciudades y pueblos vecinos. Además, algunas empresas participan en los proyectos como parte de su Responsabilidad Social Corporativa. Se pide a los agricultores que utilicen fertilizantes y traten adecuadamente los excrementos animales para disminuir la concentración de nitrato.

Aunque la legislación nacional no cubre el sistema de aguas subterráneas, la gestión de las aguas subterráneas se ha regido a través de una serie de ordenanzas, planes integrales y planes de acción durante más de 40 años. Las ordenanzas de preservación de las aguas subterráneas se establecieron en 1977 para la ciudad de Kumamoto y en 2001 para la prefectura de Kumamoto. Los gobiernos de la ciudad y la prefectura desarrollaron conjuntamente un plan integral para controlar las aguas subterráneas en 1996, incorporando al plan las aportaciones colectivas de 17 municipios de la zona de captación. Posteriormente, el grupo de 15 municipios de la cuenca elaboró una segunda versión del plan en 2008, en la que se identificaban cuatro áreas prioritarias 1) mejora del equilibrio de entrada y salida de aguas subterráneas, 2) protección y mejora de la calidad de las aguas subterráneas, 3) concienciación de los ciudadanos para la conservación de las aguas subterráneas, y 4) establecimiento de un objetivo común entre las partes interesadas. Al año siguiente también se elaboró un plan de acción quinquenal detallado para aplicar oportunamente las medidas de mitigación.

En 2006, la isla de Vamizi estaba a más de 2 días del hospital provincial, a un viaje en barco de 6-12h de cualquiera de los hospitales de distrito y a 3-6h del centro de salud más cercano. Obviamente, la atención sanitaria era un problema importante para la población. El centro de salud con apoyo médico y la patrullera CCP utilizada como ambulancia venían a solucionar parte de las necesidades sanitarias básicas. No había escuela en Vamizi cuando la empresa turística empezó a operar en 2003. Primero apoyaron la petición de un profesor del departamento de educación para Vamizi. A continuación, la empresa recaudó los fondos para la construcción de una escuela en 2008. Esto supuso una gran mejora para la vida de los niños.

Estos dos acontecimientos, encabezados por la empresa turística y apoyados posteriormente por la UniLúrio, fueron la base del apoyo de las comunidades a la LMMA.

El Centro de Cuidados Preventivos de Kadokawa fue creado por la ciudad de Toyama con donaciones de los ciudadanos y el presupuesto municipal. Un ciudadano donó cientos de millones de yenes (unos millones de dólares estadounidenses) a la ciudad para mejorar los servicios de bienestar social para las personas mayores, y la ciudad decidió construir un centro especial de cuidados preventivos en el solar de una escuela primaria demolida. La ciudad también recibió bienes valiosos y útiles (es decir, instalaciones de aguas termales y aparatos especiales para hacer ejercicio) donados por varios ciudadanos antes de que empezara a funcionar. Aunque la propiedad es municipal, el centro lo explota y gestiona una empresa conjunta de empresas privadas.

En las ciudades rurales envejecidas, la tasa de envejecimiento de la población es mayor en el centro de la ciudad, por lo que es importante hacer que el centro de la ciudad sea más acogedor para las personas mayores. Esto significa hacer la zona segura, habitable y accesible para las personas mayores. La ciudad de Toyama demolió e integró varias escuelas debido al contexto demográfico decreciente y envejecido y utilizó una de ellas para el emplazamiento del Centro de Atención Preventiva. La ubicación en el centro de la ciudad es muy accesible mediante transporte público como autobús, tren ligero y autobús comunitario desde la estación central.

La ciudad de Toyama está promoviendo servicios de atención integrados e inclusivos para la población anciana, y las redes locales desempeñan un papel clave. La ciudad cuenta con 32 centros comunitarios de apoyo general como puntos de contacto para las personas mayores de cada comunidad, donde expertos (por ejemplo, enfermeros, trabajadores sociales certificados, cuidadores de bienestar) supervisan y orientan la salud de las personas mayores y les aconsejan acudir al Centro de Prevención de Cuidados de Kadokawa, cuando es necesario. La ciudad también colabora con un club de voluntarios de la ciudad al que se han unido el 36% de todos los ciudadanos mayores de la ciudad. La ciudad pide a varios miembros del club que asuman un papel de liderazgo en la promoción de actividades comunitarias para la atención preventiva y la comunicación con los centros de apoyo y la ciudad de Toyama. Este enfoque basado en la comunidad también ayuda a los miembros a ser más conscientes de su propia salud, y refuerza la autosuficiencia y fomenta la ayuda mutua entre comunidades.

Esta iniciativa reúne a todas las partes interesadas, incluidos los distintos niveles de gobierno, en torno a un planteamiento de "responsabilidad colectiva". El Parque Nacional está gestionado por el Ministerio de Medio Ambiente y Bosques (un organismo del gobierno central), pero garantizar la coherencia entre los procesos de gestión y planificación del parque y el desarrollo del paisaje en general es todo un reto. Para hacer frente a la deforestación en el Parque Nacional y apoyar al mismo tiempo la mejora de los medios de vida de los agricultores es necesario mejorar los vínculos, la coherencia política y un enfoque integrado entre los distintos niveles y organismos gubernamentales. Nuestra iniciativa ha tratado de conseguirlo a través de la participación de los gobiernos de distrito, provincial y central, asegurando el apoyo de cada uno de ellos a la "Declaración Colectiva de Intenciones". A la hora de implicar al gobierno, ha sido fundamental comprender las oportunidades que esto ofrece para apoyar los objetivos de cada organismo gubernamental (como la mejora de la gestión y la protección de los parques, el desarrollo rural y la mejora de la producción agrícola).

Esta piedra angular es crucial para garantizar el éxito de R2R en el futuro a largo plazo.

Para comercializar R2R se utilizan diversas estrategias de marketing. Entre ellas se incluyen un sitio web, plataformas de redes sociales, productos promocionales, folletos impresos, asistencia a eventos nacionales e internacionales del sector turístico y ferias de viajes educativos, marketing por correo electrónico, marketing a través de TIDE y organización de viajes de familiarización.

En un principio, se pensó que R2R atraería principalmente a estudiantes que quisieran mejorar su currículum. Sin embargo, se descubrió que los costes de marketing asociados a la búsqueda de cada participante individual eran elevados. Ahora, el objetivo principal es asociarse con universidades y organizadores de viajes en grupo.

R2R trata de trabajar con socios cuya contratación puede resultar inicialmente costosa, pero que luego proporcionan un flujo regular de participantes. Esto incluye universidades que envían un grupo grande al año y agencias de viajes que pueden enviar cinco grupos al año para participar en el programa. Con el tiempo, el establecimiento de estas relaciones permitirá reducir los costes de marketing y centrarse en mantener estas asociaciones.

Hasta la fecha, R2R ha establecido excelentes relaciones con sus agentes asociados, y se esfuerza continuamente por mejorar los servicios prestados para garantizar su compromiso a largo plazo.

La capacitación ha sido un componente importante del desarrollo del programa R2R. Antes de este programa, TIDE contaba con un guía turístico en plantilla y varios "investigadores comunitarios", formados para realizar labores de investigación y seguimiento a tiempo parcial.

Dado que el programa empezó siendo pequeño y fue creciendo gradualmente, era imposible contratar desde el principio una plantilla completa de personal plenamente cualificado, por lo que R2R invirtió en el personal que ya trabajaba con TIDE para ofrecerles oportunidades de empleo adicionales.

Desde su creación, se ha seguido reforzando la capacidad del personal con el fin de garantizar que los participantes disfruten de una gran experiencia con personal cualificado y profesional. Para ello se ha impartido formación en submarinismo, guías turísticos, ciencias, marketing, contabilidad y salud y seguridad.

La seguridad de los voluntarios se considera prioritaria, por lo que el personal recibe formación periódica sobre salud y seguridad, y sigue los procedimientos de evaluación de riesgos y emergencia establecidos por R2R.