La iniciativa ha explorado múltiples estrategias y mecanismos de recaudación como la entrega de brazaletes, la venta de souvenirs, donaciones en la página Web, colocación de urnas en hoteles, etc. Hasta la fecha, el brazalete para el turista ha sido el más exitoso.

El brazalete 

En Islas Marietas se acordó un donativo de $40 por turista. Los prestadores de servicios turísticos (PST) hacen un donativo proporcional al número de turistas proyectados y a cambio obtienen los brazaletes y el recibo de donativo correspondientes. Los turistas reciben su brazalete al contratar el tour.

En sitios como Cabo Pulmo y Loreto este mecanismo no les pareció adecuado y estamos ensayando otras opciones. 

Otros mecanismos

• Edición limitada de tiburones, mantarrayas y pájaros bobos de peluche para venta en línea y en eventos. En algunos casos los PST los compran en volumen.
• Módulo en la página Web de Paralelo 28 para la recepción de donativos en línea. 
• Instalación de urnas en hoteles para facilitar donaciones de turistas. En uno de los casos es acompañada de una campaña de comunicación del hotel.
• En Cabo Pulmo, algunos PST y tiendas acordaron hacen donativos mensuales de entre 1,000 y 2,000 pesos. 

Este building block es liderado por los PST, la organización local y Paralelo 28.

Las características únicas del perfil de gasto de TMG en comparación con todos los demás gobiernos locales son una mayor inversión de capital y la existencia de un coste de ajuste que contribuye al equilibrio fiscal entre los 23 distritos especiales. Las inversiones de capital se destinan a infraestructuras urbanas como carreteras y puentes, escuelas e instalaciones de bienestar social. El TMG siguió invirtiendo en instalaciones públicas a gran escala como parte del estímulo económico a pesar de la fuerte caída de los ingresos fiscales tras el desplome de la economía de burbuja de Japón durante la década de 1990. En consecuencia, se enfrentó a una grave crisis financiera. El gobierno hizo un esfuerzo concertado para reducir el gasto en el marco de un plan de reforma fiscal durante aproximadamente una década. Una vez recuperado el equilibrio fiscal, el gasto relacionado con la construcción ha seguido aumentando en la última década.

En circunstancias económicas inestables, los impuestos asignados permiten al TMG mantener recursos estables y plurianuales para proyectos de capital a gran escala. Entre los más de 13 tipos de impuestos locales, dos se destinan a mejoras de capital urbano. El impuesto de urbanismo, que representa el 4,7% de los ingresos totales, grava las parcelas y propiedades de las zonas de promoción del desarrollo urbano y se recauda junto con el Impuesto sobre Activos Fijos (impuesto sobre bienes inmuebles). Los ingresos se destinan específicamente a programas de desarrollo urbano y reajuste de tierras. Otro impuesto destinado a mejoras de capital urbano es el Impuesto de Establecimiento, que representa el 2,1% de los ingresos totales. Este impuesto grava las oficinas con grandes superficies y/o con un gran número de empleados en los 23 distritos especiales y las cuatro ciudades de Tokio. Los ingresos se destinan específicamente a mejorar el entorno empresarial urbano.

Se establecen acuerdos entre el sector turismo (prestadores de serivicios, hoteles, agrupaciones sectoriales, oficinas de promoción turística, etc.), Organizaciones de la sociedad civil (OSC) y gobierno para diseñar e implementar un mecanismo de cobro.

Se establecer convenios donde se indican los mecanismos de recaudación y rendición de cuentas, así como los roles de los socios.

Cada año se desarrolla un programa operativo anual (POA) con su presupuesto correspondiente, en el cual se especifican los rubros y montos a los que va asignada la inversión. El POA es desarrollado por la Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas (CONANP) y Pronatura Noroeste (la OSC local), y presentado ante del consejo de Bahía Unida (la asociación de PST) para aprobación. 

Cada dos meses se presentan informes técnicos y financieros al consejo de Bahía Unida.  

Este building block es liderado por la CONANP y la OSC local. 

Para crear un nuevo espacio abierto donde la gente pudiera reunirse, el gobierno local coordinó puntos de restauración al aire libre mediante un sistema único de gestión en dos pasos permitido por la Ley de Autonomía Local revisada. En el primer paso, el gobierno construyó dos casas de una planta (Fotos 1 y 2) para utilizarlas como cafeterías dentro del parque con un permiso especial del gobernador. Mientras tanto, el gobierno designó a una asociación constituida de interés público como explotadora autorizada de los nuevos edificios. En el segundo paso, la asociación contrató la explotación de los cafés a dos empresas privadas seleccionadas entre 15 aspirantes mediante un proceso de licitación. Los criterios de selección de las empresas operadoras incluían la coherencia con el plan básico de revitalización del parque, así como la rentabilidad y la calidad de los servicios que se prestarían a los visitantes del parque. Cabe destacar que, con esta gestión en dos fases, una parte de los beneficios de estas dos cafeterías puede reinvertirse eficazmente en el mantenimiento y mejora del entorno del parque.

El parque de Ueno se gestiona con flexibilidad para satisfacer sus antecedentes históricos y sus necesidades actuales. Para cubrir parte de los gastos de gestión de los parques urbanos, el TMG permitió a algunas entidades privadas gestionar sus negocios, como un restaurante, y obtener beneficios dentro del parque. Aunque la Ley de Parques Urbanos de 1956 prohíbe cualquier tipo de actividad comercial privada en los parques urbanos para evitar un desarrollo incontrolado, el gobierno identificó los restaurantes y pequeñas tiendas como parte de las instalaciones del parque que pueden ser construidas, explotadas y gestionadas por operadores privados para satisfacer el interés público bajo control gubernamental y les permitió continuar con sus actividades comerciales. Esta actuación de TMG se ajusta a la Ley de Parques Urbanos, que permitía a los gobiernos locales conceder a terceros el uso u ocupación de propiedades, así como la construcción y gestión de instalaciones. En consecuencia, existen varios restaurantes y pequeñas tiendas como instalaciones del parque de Ueno.

Se ha establecido un sistema de supervisión y control descentralizado a través de las autoridades forestales locales y las patrullas de ejecución en los pueblos. Se ha reforzado la sensibilización contra las prácticas ilegales. Los controles públicos de las rutas de transporte a los puntos de consumo y los mercados garantizan que los carboneros, transportistas y minoristas se sientan motivados para utilizar madera de origen sostenible.

La orientación estratégica sobre las cadenas de valor del carbón vegetal ecológico se ha plasmado en una Estrategia Regional de Modernización (Visión 2020) para la región de DIANA. La estrategia fue el resultado de un proceso de negociación con los principales actores de la sociedad civil. Entre sus elementos clave figuran la mejora de la gestión forestal, la reforestación y la introducción de tecnologías eficientes, así como el desarrollo de mercados locales de dendroenergía.

Se propusieron medidas reguladoras para frenar la producción no regulada y generalizada de dendroenergía en los bosques naturales restantes. Se ha creado una plataforma de coordinación medioambiental (OSC-E/DIANA) que reúne a todos los agentes relevantes de la sociedad civil de la región DIANA. Los miembros de la plataforma se reúnen periódicamente para debatir los avances del proceso de modernización y negociar la forma de superar los próximos obstáculos.

Acompañado de proyectos privados de reurbanización, el gobierno nacional decidió restaurar el antiguo edificio de ladrillo rojo de la estación de Tokio, construido inicialmente en 1912 y dañado por los bombardeos durante la II Guerra Mundial. Aunque se esperaba que la restauración del simbólico edificio aportara mayores beneficios sociales y culturales a los distritos comerciales vecinos, el coste del proyecto se estimó en unos 50.000 millones de yenes. Para cumplir los objetivos sociales y comerciales, el emplazamiento de la Estación de Tokio se designó ampliamente como zona para la exención especial de FAR y se permitió transferir los FAR no utilizados del histórico edificio de ladrillo rojo a los solares vecinos para nuevos desarrollos de torres comerciales. La restauración del edificio de la estación, financiada en parte con los ingresos de la transferencia de FAR, fue completada con éxito en 2013 por una empresa ferroviaria, que también desarrolló dos rascacielos de 205 metros de altura entre las torres con FAR adicionales, y reinvirtió el aumento del valor del suelo de los edificios de oficinas de grado A densificados para cubrir la financiación ferroviaria. Para mejorar aún más el distrito, la East Japan Railway Company, en colaboración con el Gobierno Metropolitano de Tokio, completará en 2017 una plaza de transporte multimodal para autobuses regulares y servicios de taxi.

La protección y gestión sostenible de los bosques de la reserva de biosfera se acompañó de la promoción activa de la Gestión Forestal Participativa (GFP) y de la integración de los grupos de usuarios de la GFP en el comercio con café silvestre y miel. Se llevaron a cabo las siguientes actividades

1. Implantar la Gestión Forestal Participativa en la región con la ayuda de las autoridades locales
2. Registrar datos sobre las actividades de las ONG activas en el sector medioambiental en las regiones de Kafa, Sheka, Bench Maji y Yayu. Identificar posibles socios para la ampliación de la cadena de valor del café y la miel.
3. Establecer una cooperación con las autoridades de las reservas de biosfera para reforzar el apoyo a la gestión de las finanzas públicas dentro de los límites de las reservas de biosfera.
4. Evaluar los grupos de usuarios de PFM existentes, analizando y registrando su potencial para suministrar café silvestre y miel y sus estructuras administrativas.
5. Seleccionar los grupos de usuarios de PFM con mejores resultados en la recolección de café silvestre y el procesamiento de la miel.

El aspecto de conservación a través del PFM tiene como objetivo el uso sostenible de la base de recursos naturales y contribuye como tal a la preservación de la biodiversidad en uno de los 34 "puntos calientes de biodiversidad" identificados internacionalmente.

Las cadenas de valor de exportación de la miel se han desarrollado de acuerdo con el siguiente planteamiento por etapas:

1. Selección de cooperativas
2. Formación de los agricultores modelo en gestión de la calidad antes y después de la cosecha, certificación ecológica y sistema de control interno, sistema de trazabilidad para cumplir los parámetros de calidad de la UE.
3. Suministro de equipos de calidad alimentaria y de mejora de la calidad (equipos de envasado y procesamiento, lámparas solares, bolsas de miel de calidad alimentaria, prensas, etc.).
4. Proporcionar conocimientos técnicos de Alemania a los pequeños productores, sus cooperativas y sindicatos en el procesamiento de la miel y el cumplimiento de los requisitos de exportación (por ejemplo, control del contenido de agua de la miel).
5. Ayudar a los sindicatos a obtener una licencia de exportación, un certificado ecológico y un certificado de gestión de riesgos, además de otros requisitos necesarios del gobierno etíope para llevar a cabo el proceso de exportación.
6. Comunicación a los veterinarios y otras autoridades de inspección a nivel de la UE por parte de los socios alemanes para permitir la futura importación de miel etíope
7. Supervisar y orientar constantemente a los sindicatos de miel, laboratorios y autoridades durante el procedimiento de exportación
8. Establecer un contacto con la naviera por parte de los socios alemanes y preparar la logística de exportación de la miel