La linea guida per l'inverdimento delle facciate è stata preparata dall'Associazione austriaca per l'edilizia e dall'Università per la cultura del suolo per conto di ÖkoKauf Wien, il programma per gli acquisti ecologici della città di Vienna. La guida è stata presentata nel febbraio 2013 nell'ambito di una conferenza presso l'Università di Tecnologia di Vienna. Offre preziose informazioni specialistiche ad architetti, progettisti, committenti, istituzioni pubbliche e cittadini interessati e funge da supporto decisionale nella scelta del tipo di verde ideale per le diverse facciate. I contenuti includono informazioni generali (ad esempio, gruppi target, ambito di applicazione, definizioni, vantaggi di una facciata verde), nonché informazioni sui vari sistemi di inverdimento delle facciate, sulle loro funzioni ecologiche e tecniche e sulle possibilità di progettazione. Una panoramica dei sistemi, le opzioni di finanziamento e una lista di controllo aiutano gli utenti a preparare e pianificare l'inverdimento delle facciate, esaminando le condizioni e i prerequisiti necessari. Infine, la linea guida evidenzia esempi di buone pratiche nell'area di Vienna e ulteriori riferimenti alla letteratura e alle normative.

Poiché questa soluzione serve a vari scopi e soddisfa diversi obiettivi, è stato possibile ottenere finanziamenti sufficienti da diverse parti, domini ed enti di finanziamento per coprire l'intera implementazione del progetto. Nel caso della creazione del lago Phoenix, questo includeva finanziamenti per la gestione delle acque da parte del consiglio idrico; finanziamenti per l'ecologia dal programma di finanziamento ecologico dello Stato federale; finanziamenti per lo sviluppo urbano da parte di ecc. Il consiglio idrico, ad esempio, ha fornito la somma già preventivata per la costruzione di un bacino di ritenzione delle inondazioni. Questo bacino non era più necessario, poiché la soluzione del lago forniva già la funzione di ritenzione delle inondazioni richiesta. Alcune potenziali fonti di finanziamento aggiuntive alla fine non sono state utilizzate, perché avrebbero rallentato la commercializzazione degli immobili e avrebbero vincolato il progetto a determinate restrizioni, che non erano desiderate dai responsabili delle decisioni.

Top-Down è il processo di creazione di una più ampia consapevolezza politica del problema. Include l'advocacy per ottenere un sostegno nazionale e internazionale. In genere, un documento concettuale che spiega il problema avvia questo processo con ulteriori ricerche per sostenere e documentare le questioni. È importante fare appello ai media, poiché la loro attenzione è necessaria per aumentare la consapevolezza politica dei problemi e per trasmettere le informazioni al pubblico, con il risultato di creare una più ampia richiesta di azione da parte dell'opinione pubblica. L'attenzione dei media mobilita l'impegno nazionale e internazionale e può favorire la mobilitazione di risorse nazionali e internazionali. Secondo la nostra esperienza, l'opinione pubblica gioca un ruolo decisivo nel dettare l'agenda politica ai leader locali e ai decisori nazionali.

Gli stakeholder locali imparano a diventare leader ambientali. Imparano a conoscere la loro realtà idrica. Quando le persone comprendono i problemi locali e le responsabilità della loro comunità, possono incontrarsi e impegnarsi con gruppi simili di stakeholder di altre comunità al di là del conflitto. Il terreno comune per questi incontri tra conflitti è la salvaguardia del bacino idrografico condiviso e le comunità si impegnano in incontri produttivi per individuare soluzioni. Insieme individuano progetti che rispondono agli interessi di entrambe le parti. Attraverso questo processo, le comunità acquisiscono la capacità di proporre soluzioni anche in un ambiente politico turbolento. Nella maggior parte dei casi, la combinazione di un programma giovanile forte e di una leadership adulta e schietta crea la volontà politica di coinvolgere i sindaci e gli altri leader comunali.

Il programma di incentivi per gli utenti della terra della DEA NRM, insieme ai co-finanziamenti dei donatori della CSA, consente a quest'ultima di finanziare l'abbattimento delle aliene nei bacini prioritari. Gli eco-ranger vengono quindi impiegati per lavorare con gli agricoltori, per il pascolo a rotazione, per controllare il pascolo del bestiame e per garantire l'applicazione del pascolo a rotazione. Mantengono le aree libere da alieni, aiutano a proteggere il bestiame attraverso il kraaling mobile e raccolgono dati sul bestiame e sulla biodiversità, monitorano le condizioni del veld e determinano quando un'area deve essere chiusa al pascolo. Assicurano inoltre il rispetto delle aree di riposo e segnalano quelle non conformi. Assicurano inoltre la protezione della biodiversità contro il bracconaggio. Anche gli ecoranger svolgono un ruolo cruciale nel garantire che le piante esotiche invasive non tornino e sono responsabili dell'eliminazione delle piantine che ricrescono. È loro responsabilità anche riabilitare le aree degradate dove cominciano a comparire le donghe da erosione. Gli incentivi per i proprietari dei terreni includono non solo gli ecoranger, ma anche le vaccinazioni e l'accesso ai mercati attraverso le aste. Sorgenti e ruscelli che si erano prosciugati hanno ripreso a scorrere dopo l'attuazione di questi approcci.

Il primo passo è la formazione di un team di base composto da due coach per il processo decisionale strutturato (SDM) con competenze nell'analisi delle decisioni e nella facilitazione dei workshop e da un'autorità che rappresenti ciascuna area protetta della regione transfrontaliera. In consultazione con i direttori dei parchi, viene individuato un referente primario che abbia le conoscenze necessarie e la disponibilità di tempo per partecipare all'intero processo decisionale. Il gruppo centrale organizza quindi una serie di teleconferenze o riunioni per individuare una questione di gestione transfrontaliera comune. Tra una telefonata e l'altra, il team centrale esamina tutti i piani di gestione disponibili delle due rispettive aree protette e un documento di orientamento sulla cooperazione transfrontaliera tra i parchi per identificare i temi di gestione condivisi. Il team centrale formula quindi una domanda di conservazione transfrontaliera concisa di 1 frase, che riassume la decisione focale, gli obiettivi associati e l'orizzonte temporale: "Nei prossimi 10 anni, come possono i gestori del Parco nazionale del Triglav e del Parco naturale delle Prealpi Giulie allocare le loro risorse per soddisfare al meglio tutti i soggetti interessati all'orso bruno nelle Alpi Giulie?".

Il primo passo consiste nell'identificare i gruppi di stakeholder che dovrebbero essere presi in considerazione quando si affronta la questione della gestione transfrontaliera, compresi, ma non solo, gli stessi operatori delle aree protette. Sono stati identificati sei gruppi di stakeholder: conservazione della natura, agricoltura, silvicoltura, turismo, ricerca, comunità locali e comuni. Il team centrale identifica quindi fino a 8 rappresentanti delle parti interessate da includere nel processo decisionale-analitico. Ogni ente parco partecipante identifica poi in modo indipendente 2-5 preoccupazioni e/o desideri dal punto di vista di ciascun gruppo di stakeholder. Successivamente, ogni gruppo centrale converte i desideri e le preoccupazioni in dichiarazioni di obiettivi e gli obiettivi finali vengono distinti dagli obiettivi intermedi, che sono solo mezzi per raggiungere gli obiettivi finali. Viene quindi identificata una serie ridotta di tre obiettivi finali quantificabili che rappresentano i principali compromessi e le preoccupazioni dei gruppi di stakeholder e che servono come misure di successo per gli sforzi di conservazione transfrontaliera focali. La concentrazione su un numero ridotto di obiettivi finali garantisce la fattibilità e la comprensibilità dell'analisi decisionale partecipativa.

Lavorando con gli allenatori, le autorità del parco identificano un elenco di fattori che hanno una forte influenza potenziale sugli obiettivi finali e che sono almeno in parte fuori dal controllo del personale del parco. Quindi restringono i fattori esterni a un insieme focale che presenta un elevato grado di incertezza circa la loro entità e i loro effetti sugli obiettivi finali. Successivamente, le autorità del parco sviluppano due scenari alternativi che rappresentano le possibili traiettorie future dei fattori esterni. Uno scenario di status quo presuppone che le dinamiche del sistema (cioè i fattori esterni con i loro impatti e l'efficacia delle attività di gestione per il raggiungimento degli obiettivi) seguano la traiettoria futura più probabile. Uno scenario ottimistico presuppone che le dinamiche del sistema siano più favorevoli del previsto per il raggiungimento degli obiettivi. Per rendere fattibile l'analisi decisionale partecipativa, si possono documentare altri scenari (ad esempio, pessimistici) per analisi future. Dopo aver elencato le possibili attività di gestione, le autorità del parco assegnano in modo indipendente una percentuale di allocazione per ciascuna attività nel modo che ritengono più probabile per raggiungere gli obiettivi in ogni scenario di fattori esterni.

Attraverso workshop e teleconferenze, il team centrale sviluppa un diagramma di influenza conciso che rappresenta le relazioni chiave ipotizzate tra le possibili azioni, i fattori esterni e gli obiettivi finali. I coach utilizzano questo diagramma come base concettuale per sviluppare una rete decisionale bayesiana, che consente di assegnare valori e probabilità agli stakeholder all'interno del diagramma di influenza. La rete decisionale bayesiana fornisce quindi una visualizzazione del modello decisionale quantitativo. In un altro contesto di workshop che comprende gli 8 stakeholder rappresentativi e fino a 2 esperti, i coach chiedono a ogni partecipante di fornire individualmente input numerici per il modello. Ci sono due tipi di domande per l'elicitazione su una scala da 0 a 100%: 1) percentuale di probabilità che un determinato fattore esterno o obiettivo finale segua una particolare traiettoria tenendo conto di altri fattori esterni e opzioni di allocazione; 2) percentuale di soddisfazione per ogni possibile combinazione di risultati per i tre obiettivi finali. Nel corso di una successiva discussione, le parti interessate concordano una serie di previsioni e punteggi di soddisfazione che rappresentano le medie tra i partecipanti all'analisi decisionale.