Der Leitfaden zur Fassadenbegrünung wurde von der Österreichischen Gesellschaft für Hochbau und von der Universität für Bodenkultur im Auftrag von ÖkoKauf Wien, dem Programm zur ökologischen Beschaffung der Stadt Wien, erstellt. Der Leitfaden wurde im Februar 2013 im Rahmen einer Tagung an der Technischen Universität Wien vorgestellt. Er bietet wertvolle Fachinformationen für ArchitektInnen, PlanerInnen, BauträgerInnen, öffentliche Einrichtungen sowie interessierte BürgerInnen und dient als Entscheidungshilfe bei der Auswahl der idealen Begrünung für unterschiedliche Fassaden. Die Inhalte umfassen allgemeine Informationen (z.B. Zielgruppen, Umfang, Definitionen, Vorteile einer grünen Fassade) sowie Informationen zu verschiedenen Fassadenbegrünungssystemen, ihren ökologischen und technischen Funktionen und Gestaltungsmöglichkeiten. Eine Systemübersicht, Fördermöglichkeiten und eine Checkliste helfen bei der Vorbereitung und Planung der Fassadenbegrünung, indem sie die notwendigen Bedingungen und Voraussetzungen prüfen. Abschließend zeigt der Leitfaden Best-Practice-Beispiele aus dem Wiener Raum und weiterführende Literatur- und Regelungshinweise auf.

Da diese Lösung verschiedenen Zielen dient und mehrere Ziele erfüllt, war es möglich, genügend Mittel von verschiedenen Parteien, Bereichen und Geldgebern zu erhalten, um die gesamte Durchführung des Projekts abzudecken. Im Falle der Schaffung des Phoenix-Sees waren dies Mittel für die Wasserwirtschaft vom Wasserverband, Mittel für die Ökologie aus dem ökologischen Förderprogramm des Landes, Mittel für die Stadtentwicklung von usw. Das Wasserwirtschaftsamt stellte zum Beispiel den Betrag zur Verfügung, der bereits für den Bau eines Hochwasserrückhaltebeckens vorgesehen war. Dieses Becken wurde nicht mehr benötigt, da die Seenlösung bereits die erforderliche Hochwasserrückhaltefunktion erfüllte. Einige zusätzliche potenzielle Finanzierungsquellen wurden letztlich gar nicht genutzt, weil dies die Vermarktung der Grundstücke verlangsamt und das Projekt an bestimmte Auflagen gebunden hätte, die von den Entscheidungsträgern nicht gewünscht wurden.

Top-Down ist der Prozess, um ein breiteres politisches Bewusstsein für das Thema zu schaffen. Dazu gehört auch das Werben um nationale und internationale Unterstützung. In der Regel wird dieser Prozess durch ein Konzeptpapier eingeleitet, in dem das Problem erläutert wird, und durch weitere Forschungsarbeiten unterstützt und dokumentiert. Es ist wichtig, sich an die Medien zu wenden, da deren Aufmerksamkeit notwendig ist, um das politische Bewusstsein für die Problematik zu schärfen und die Informationen an die Öffentlichkeit weiterzugeben, was zu einer breiteren öffentlichen Forderung nach Maßnahmen führt. Die Aufmerksamkeit der Medien mobilisiert nationales und internationales Engagement und kann die Mobilisierung von Ressourcen im In- und Ausland fördern. Unserer Erfahrung nach spielt die öffentliche Meinung eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, die politische Agenda sowohl für die lokalen als auch für die nationalen Entscheidungsträger zu diktieren.

Lokale Akteure lernen, sich für die Umwelt einzusetzen. Sie lernen die Realität ihres Wassers kennen. Wenn die Menschen die lokalen Probleme und die Verantwortung ihrer Gemeinde verstehen, können sie sich mit ähnlichen Gruppen von Interessenvertretern aus anderen Gemeinden jenseits des Konflikts treffen und engagieren. Die gemeinsame Grundlage für diese konfliktübergreifenden Treffen ist der Schutz des gemeinsamen Wassereinzugsgebiets, und die Gemeinden nehmen an produktiven Treffen teil, um Lösungen zu finden. Gemeinsam legen sie Projekte fest, die den Eigeninteressen beider Seiten entsprechen. Durch diesen Prozess werden die Gemeinden in die Lage versetzt, selbst in einem turbulenten politischen Umfeld Lösungen voranzutreiben. In den meisten Fällen schafft die Kombination aus einem starken Jugendprogramm und einer freimütigen Führung durch Erwachsene den politischen Willen von Bürgermeistern und anderen Kommunalpolitikern, sich zu engagieren.

Das NRM-Programm der DEA für Landnutzer und die Kofinanzierung durch die CSA-Geber ermöglichen es der CSA, die Rodung fremder Flächen in vorrangigen Einzugsgebieten zu finanzieren. Anschließend werden Öko-Ranger eingestellt, die mit den Landwirten zusammenarbeiten, das Weiden des Viehs kontrollieren und sicherstellen, dass die Rotationsweidehaltung durchgesetzt wird. Sie halten die Gebiete frei von Fremdkörpern, helfen beim Schutz des Viehs durch mobiles Kraalieren, sammeln Daten über Vieh und biologische Vielfalt, überwachen den Zustand der Steppe und bestimmen, wann ein Gebiet für die Beweidung gesperrt werden muss. Sie sorgen auch dafür, dass die Ruhezonen eingehalten werden, und melden diejenigen, die sich nicht daran halten. Sie sorgen auch für den Schutz der Artenvielfalt vor Wilderei. Ökoranger spielen auch eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, zu verhindern, dass gebietsfremde invasive Pflanzen wieder auftauchen, und sind für das Ausreißen von Setzlingen verantwortlich, die nachwachsen. Sie sind auch dafür verantwortlich, degradierte Gebiete zu sanieren, in denen sich Erosionsdämme bilden. Zu den Anreizen für die Landbesitzer gehören nicht nur Ecoranger, sondern auch Impfungen und der Zugang zu Märkten durch Auktionen. Quellen und Bäche, die ausgetrocknet waren, begannen wieder zu fließen, nachdem diese Maßnahmen umgesetzt worden waren.

Der erste Schritt besteht darin, ein Kernteam zu bilden, das aus zwei Coaches für strukturierte Entscheidungsfindung (SDM) mit Kenntnissen in der Entscheidungsanalyse und der Moderation von Workshops sowie einer Behörde besteht, die jedes Schutzgebiet in der grenzüberschreitenden Region vertritt. In Absprache mit den Parkdirektoren wird eine Hauptansprechperson bestimmt, die über die notwendigen Kenntnisse und die zeitliche Verfügbarkeit verfügt, um am gesamten Entscheidungsprozess teilzunehmen. Das Kernteam hält dann eine Reihe von Telefonkonferenzen oder Sitzungen ab, um eine gemeinsame grenzüberschreitende Managementfrage zu ermitteln. Zwischen den Telefonaten prüft das Kernteam alle verfügbaren Managementpläne der beiden jeweiligen Schutzgebiete und einen Leitfaden zur grenzüberschreitenden Zusammenarbeit zwischen den Parks, um gemeinsame Managementthemen zu ermitteln. Das Kernteam formuliert dann eine prägnante grenzüberschreitende Erhaltungsfrage in einem Satz, die die zentrale Entscheidung, die damit verbundenen Ziele und den Zeithorizont zusammenfasst: "Wie können die Manager des Triglav-Nationalparks und des Naturparks Julische Voralpen in den nächsten 10 Jahren ihre Ressourcen so einsetzen, dass alle Interessengruppen, die sich um Braunbären in den Julischen Alpen sorgen, bestmöglich zufriedengestellt werden?

Der erste Schritt besteht darin, die Interessengruppen zu ermitteln, die bei der Behandlung der Frage des grenzüberschreitenden Managements berücksichtigt werden sollten, einschließlich, aber nicht beschränkt auf die Mitarbeiter der Schutzgebiete selbst. Es wurden sechs Stakeholder-Gruppen identifiziert: Naturschutz, Landwirtschaft, Forstwirtschaft, Tourismus, Forschung sowie lokale Gemeinschaften und Gemeinden. Das Kernteam bestimmt dann bis zu 8 Vertreter der Interessengruppen, die in den Entscheidungsfindungsprozess einbezogen werden. Jede teilnehmende Parkbehörde identifiziert dann unabhängig 2-5 Anliegen und/oder Wünsche aus der Sicht jeder Interessengruppe. Als Nächstes wandelt jedes Kernteam die Wünsche und Anliegen in Zielsetzungen um, wobei zwischen Endzielen und Zwischenzielen, die nur Mittel zum Erreichen der Endziele sind, unterschieden wird. Anschließend wird eine reduzierte Gruppe von drei ultimativen, quantifizierbaren Zielen festgelegt, die die wichtigsten Kompromisse und Anliegen der Interessengruppen repräsentieren und gleichzeitig als Erfolgsmaßstab für die zentralen grenzüberschreitenden Erhaltungsmaßnahmen dienen. Die Konzentration auf eine kleinere Anzahl von Endzielen gewährleistet die Durchführbarkeit und Verständlichkeit der partizipativen Entscheidungsanalyse.

In Zusammenarbeit mit den Coaches ermitteln die Parkbehörden eine Liste von Faktoren, die einen starken potenziellen Einfluss auf die Endziele haben und die sich zumindest teilweise der Kontrolle des Parkpersonals entziehen. Sie grenzen dann die externen Faktoren auf eine Reihe von Faktoren ein, deren Ausmaß und Auswirkungen auf die Endziele mit einem hohen Maß an Unsicherheit behaftet sind. Als Nächstes entwickeln die Parkbehörden zwei alternative Szenarien, die mögliche zukünftige Verläufe der externen Faktoren darstellen. Ein Status-quo-Szenario geht davon aus, dass die Systemdynamik (d.h. die externen Faktoren und ihre Auswirkungen sowie die Wirksamkeit der Managementaktivitäten zur Erreichung der Ziele) dem wahrscheinlichsten zukünftigen Verlauf folgt. Ein optimistisches Szenario geht davon aus, dass die Systemdynamik für die Erreichung der Ziele günstiger ist als erwartet. Um die partizipative Entscheidungsanalyse durchführbar zu halten, können zusätzliche Szenarien (z.B. pessimistisch) für zukünftige Analysen dokumentiert werden. Nach der Auflistung möglicher Managementaktivitäten weisen die Parkbehörden jeder Aktivität unabhängig voneinander einen prozentualen Anteil zu, von dem sie glauben, dass die Ziele unter jedem Szenario für externe Faktoren am wahrscheinlichsten erreicht werden.

Im Rahmen von Workshops und Telefonkonferenzen entwickelt das Kernteam ein prägnantes Einflussdiagramm, das die wichtigsten hypothetischen Beziehungen zwischen den möglichen Aktionen, externen Faktoren und Endzielen darstellt. Die Coaches verwenden dieses Diagramm als konzeptionelle Grundlage für die Entwicklung eines Bayes'schen Entscheidungsnetzwerks, das die Zuweisung von Stakeholder-Werten und Wahrscheinlichkeiten innerhalb des Einflussdiagramms ermöglicht. Das Bayes'sche Entscheidungsnetzwerk stellt somit eine Visualisierung des quantitativen Entscheidungsmodells dar. In einem weiteren Workshop-Setting, an dem die 8 repräsentativen Stakeholder und bis zu 2 Experten teilnehmen, bitten die Coaches jeden Teilnehmer, individuell numerische Inputs für das Modell zu liefern. Es gibt zwei Arten von Fragen für die Erhebung auf einer Skala von 0 bis 100%: 1) prozentuale Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmter externer Faktor oder ein bestimmtes Endziel einen bestimmten Verlauf nimmt, wobei andere externe Faktoren und Allokationsoptionen berücksichtigt werden; 2) prozentuale Zufriedenheit mit jeder möglichen Kombination von Ergebnissen für die drei Endziele. In einer anschließenden Diskussion einigen sich die Beteiligten auf eine Reihe von Vorhersagen und Zufriedenheitsbewertungen, die die Durchschnittswerte der Teilnehmer an der Entscheidungsanalyse darstellen.