Nationaler Managementplan für das Mangroven-Ökosystem
Einrichtung, Formalisierung und Operationalisierung von Ausschüssen
Gesetz zur Erhaltung und Bewirtschaftung der Wälder, Nr. 34 von 2016
Baustein 4 - Kooperation zwischen NOCs und lokalen Naturschutzorganisationen als Voraussetzung für den Erfolg
Das IOC verlangt, dass alle Projekte des Olympischen Waldnetzes "in Zusammenarbeit mit den zuständigen Experten und Behörden entwickelt und umgesetzt werden". Alle sechs Projekte, die derzeit Teil des Netzes sind, tragen dieser Forderung nicht nur Rechnung, sondern machen sie zu einem Eckpfeiler ihrer Umsetzung.
Das Projekt in Papua-Neuguinea beispielsweise beinhaltet eine Partnerschaft zwischen der NOC, den lokalen Gemeinden, der nationalen Fischereibehörde und der Behörde für Naturschutz und Umwelt. Das slowenische Projekt wird in Partnerschaft mit der staatlichen slowenischen Forstgesellschaft durchgeführt, das spanische mit dem Umweltministerium und dem Verband der spanischen Gemeinden, während das portugiesische Projekt die technische Unterstützung des staatlichen Instituts für Natur- und Waldschutz (ICNF) und der Vereinigung Abramud e Sentido Verde genießt.
Die Forderung nach Partnerschaften zwischen NOCs und Umweltexperten stellt sicher, dass die im Rahmen des olympischen Waldnetzwerks durchgeführten Projekte im Hinblick auf den Naturschutz so relevant und effektiv wie möglich sind. Durch die Zusammenarbeit mit lokalen Experten und Organisationen wird auch sichergestellt, dass das Netzwerk nicht nur auf die Umwelt, sondern auch auf die lokalen Gemeinschaften, in denen die Projekte durchgeführt werden, einen bedeutenden Einfluss ausüben kann. Darüber hinaus wird das lokale Interesse an der Umweltarbeit und die Eigenverantwortung dafür gefördert.
Vom IOC festgelegte Kriterien, die vorschreiben, dass NOC-geführte Projekte, die Teil des olympischen Waldnetzes sein wollen, "in Zusammenarbeit mit den zuständigen Experten und Behörden entwickelt und umgesetzt werden müssen".
Umweltkenntnisse und Fachwissen der lokalen Organisationen.
Interesse lokaler Umweltorganisationen am (Kommunikations- und Engagement-) Potenzial der olympischen Bewegung.
Die Bereitstellung grundlegender Standards und Leitlinien half den NOCs, die richtigen Partner und (Geschäfts-)Lösungen vor Ort zu finden. Dank dieses lokalen Ansatzes konnten die NOCs von nationalen/lokalen Experten angeleitet werden, um die beste Lösung im Hinblick auf den Mehrwert für Ökosysteme und lokale Gemeinschaften zu finden.
Baustein 3 - Einbindung von lokalem Fachwissen, Governance und Eigenverantwortung für Projekte
Die NOCs sind am besten in der Lage, Projekte zu entwerfen und umzusetzen, die den globalen Standards des IOC auf lokaler Ebene entsprechen, wobei sie sich an den Vorgaben und Leitlinien des IOC orientieren. Dies bedeutet, dass das IOC Umweltprojekte unterstützen und fördern kann, während es gleichzeitig von dem Fachwissen profitiert, das die NOCs im lokalen Kontext zur Verfügung stellen können. Diese Umsetzungsmethode fördert nicht nur lokale Lösungen für globale Probleme, sondern erhöht auch die lokale Eigenverantwortung, stärkt lokale Gemeinschaften und fördert die Zusammenarbeit zwischen Sport, lokalen Umweltgruppen und indigenen Völkern.
In Brasilien beispielsweise zielt das Projekt "Brazil Olympic Committee Olympic Forest" auf die Wiederherstellung eines beschädigten Teils des Tefé-Nationalwaldes im Amazonasgebiet ab und wird gemeinsam mit dem Mamirauá-Institut für nachhaltige Entwicklung durchgeführt. Neben der Wiederherstellung zielt das Projekt darauf ab, die nachhaltige Nutzung des Waldes durch die örtliche Bevölkerung zu fördern, indem Schlüsselarten wie die brasilianische Kastanie und Açaí angepflanzt werden oder Schulungen für die örtliche Bevölkerung angeboten werden.
Die Schulung und Weiterbildung lokaler Gemeinschaften (in Bezug auf die Anpflanzung/Rehabilitation von Mangroven) ist auch eines der Hauptziele des "Love Your Coast"-Projekts des Olympischen Komitees von Papua-Neuguinea, in dessen Rahmen "Love Your Coast Champions" ausgebildet werden sollen, die kleine Naturschutzprojekte in ihren Gemeinschaften leiten sollen.
Als Leiter der Olympischen Bewegung ist das IOC für die Koordinierung der Beziehungen und Maßnahmen aller Mitglieder der Olympischen Bewegung, einschließlich der Nationalen Olympischen Komitees, verantwortlich. Dadurch wird sichergestellt, dass Projekte und Maßnahmen nach einheitlichen Vorschriften oder Leitlinien konzipiert und durchgeführt werden können, was Kontinuität und bewährte Verfahren für die Umweltaktivitäten der Olympischen Bewegung ermöglicht.
Es war zwar wichtig, allgemeine Kriterien aufzustellen, die alle Projekte erfüllen müssen, um Einheitlichkeit und hohe Qualität zu gewährleisten, aber es erwies sich als ebenso wichtig, den NOCs die Flexibilität zu geben, den lokalen Kontext und seine besonderen Risiken und Chancen bei der Herangehensweise an die Kriterien zu berücksichtigen.
Finanzielle Unterstützung für die Projektentwicklung
Im Rahmen der technischen und finanziellen Zusammenarbeit wurden vier Projekte im Ballungsraum (GAM) des Landes unterstützt, wobei sowohl öffentliche als auch private Investitionsmittel mobilisiert wurden. Zwei Aufforderungen zum Zugang zu nicht rückzahlbaren Mitteln wurden über den Urban Green and Biodiverse Fund (FRUV) veröffentlicht, der von Fundecooperación para el Desarrollo Sostenible (Fundecooperación) verwaltet wird. Fundecooperación stellte vier öffentlich-privaten Initiativen nicht rückzahlbare Mittel zur Verfügung, deren Ziel es war, Initiativen in der GAM zu fördern, die eine wirtschaftliche Auswirkung auf die Begünstigten haben und gleichzeitig die nachhaltige Nutzung oder Erhaltung der biologischen Vielfalt integrieren.
Vor der Veröffentlichung der Aufforderung zur Einreichung von Projekten muss mit den Organisationen an der Ausarbeitung von Vorschlägen gearbeitet werden, um solide und wirksame Projektvorschläge zu erhalten. Die Arbeit am Kapazitätsaufbau mit einem wirtschaftlichen Ansatz hat die eingereichten Vorschläge gestärkt. Die Zusammenarbeit mit einer Organisation wie Fundecooperación vereinfacht die Auszahlung und das Follow-up der Initiativen.
Für Geschäftsideen, die von komplexen Führungsstrukturen wie Fördervereinen geleitet werden, bei denen alle Dokumente und Entscheidungen über das Projekt vom Vorstand genehmigt werden müssen, sollten längere Zeiträume in Betracht gezogen werden, die doppelt oder dreifach so lang sein können wie bei Organisationen mit einer einfacheren Struktur. Für künftige Projekte, deren Geschäftsidee von der Validierung eines Prototyps durch den potenziellen Kunden und/oder Nutzer abhängt, ist es besser zu warten, bis der Prototyp entwickelt und validiert ist, um die Entwicklung des Geschäftsplans mit dem bereits entwickelten Minimum Viable Product abzuschließen. Es wird empfohlen, Follow-up- und Austauschaktivitäten zwischen den und für die ausführenden Stellen durchzuführen.
Vier Organisationen (Coopecabañas R.L., Parque la Libertad, Asociación de Desarrollo de Cipreses de Oreamuno de Cartago (ADICO) und Coopetoyopan) erhielten Unterstützung und technische Beratung, um einen Geschäftsplan im Rahmen eines positiven wirtschaftlichen Wiederherstellungskonzepts mit der Natur, mit erreichbaren Zielen und ausreichender Rentabilität, oder eine Geschäftsidee, die dem entspricht, auf der Grundlage der Kapazitäten der Einrichtungen, die die Projektvorschläge ausführen, und der bestehenden Möglichkeiten mitzugestalten.
Die technischen und unternehmerischen Kapazitäten der finanzierten Organisationen wurden gestärkt, um die Durchführung der Projekte zu erleichtern, die Lösungen zur Verbesserung des städtischen Wohlbefindens und zur Erhaltung der städtischen biologischen Vielfalt und der Ökosystemleistungen im Großraum Costa Rica beitragen werden.
Darüber hinaus profitierten rund 150 Personen direkt von Schulungen in den Bereichen grüne Wiederverwertung, naturbasierte Lösungen, elektronischer Handel, Kompostierung sowie logistische und betriebliche Verbesserungen in ihren Organisationen. Der Schlüssel liegt in der Bereitstellung finanzieller Unterstützung in Verbindung mit technischer Ausbildung.
Die Unterstützung durch ein Projekt, das technische und finanzielle Unterstützung für die Ausbildungsprozesse bietet, ist für die Durchführung der verschiedenen Aktivitäten zum Kapazitätsaufbau von grundlegender Bedeutung. Die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Organisationen, wie z. B. die Bildung von öffentlich-privaten Allianzen, förderte die Unterstützung der Durchführungsorganisationen und ermöglichte ihnen die erfolgreiche Durchführung des Prozesses (es wurden mehr als 20 Allianzen gebildet). Die institutionelle Unterstützung auf GAM-Ebene, z. B. durch MINAE und SINAC, war für die Umsetzung der Finanzierung von großer Bedeutung.
Die fachliche Ausbildung der Projektverantwortlichen in Bereichen wie Betriebswirtschaft, Projektmanagement und den technischen Besonderheiten des zu entwickelnden Projekts ist der Schlüssel, um diese Art der Begleitung zu nutzen. Vor der Ausarbeitung des Geschäftsplans ist es wünschenswert, dass die Projekte bereits in der Entwicklung des Prototyps ihrer Geschäftsidee fortgeschritten sind, was eine klarere Darstellung der Anforderungen für die Entwicklung und Skalierung des Unternehmens ermöglicht. Die Art der technischen Unterstützung bei dieser Art von Projekten, die die Entwicklung eines Produktprototyps erfordern, der greifbar ist und spezifische Konstruktions- und Designanforderungen oder biologische Prozesse zu entwickeln hat, erfordert eine technische Unterstützung, die eine gemischte persönliche und virtuelle Modalität in Betracht zieht, um konstruktive Beiträge am Ort des jeweiligen Projekts zu leisten.
Diese Zeremonie bildet den offiziellen Abschluss des Zyklus. Die Absolventen erhalten ein Zertifikat als Anerkennung für ihre erfolgreiche Teilnahme. Die Abschlussfeier kann mit einer Pitching-Veranstaltung kombiniert werden, bei der eine Jury aus Vertretern von Finanzinstituten und anderen relevanten Akteuren die Geschäftsverbesserungspläne der Unternehmer bewertet und die Möglichkeit von Finanzierungsanträgen für Unternehmen beurteilt.
Bei Bedarf kann den Unternehmern zusätzliches Coaching durch Coaching-Gutscheine angeboten werden. Die Gutscheine ermöglichen es den Unternehmern, in den nächsten drei Monaten zusätzliche Coaching-Sitzungen in Anspruch zu nehmen.
Die Abschlussfeier dient als Gelegenheit, die Verbindungen zwischen den Unternehmern und Finanzinstituten oder anderen relevanten Akteuren zu stärken. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Finanzierung und Umsetzung der Geschäftsverbesserungspläne der Unternehmer.
Die Meinungen und Kommentare der Jurymitglieder zu den Geschäftsverbesserungsplänen können den Unternehmern helfen, ihre Planung weiter zu optimieren. Das zusätzliche Coaching kann genutzt werden, um die Unternehmer dabei zu unterstützen, diese Kommentare zu berücksichtigen.
Je nach Institutionalisierung der KMU-Schleife im jeweiligen Durchführungsland sollten Vertreter relevanter Interessengruppen (z. B. Handelskammer, Handelsministerium oder andere) an der Abschlussfeier beteiligt werden.
Am Ende der KMU-Schleife sollte der Coach die Unternehmer ermutigen, ein (digitales) Netzwerk aufzubauen, um den Kontakt nach der Dauer der KMU-Schleife zu erleichtern.
5. zweite Coaching-Phase: Geschäftsverbesserung und Verknüpfungen
Die zweite Coaching-Phase besteht aus drei Sitzungen pro Monat über einen Zeitraum von drei Monaten. Nach der Fertigstellung ihrer Geschäftsverbesserungspläne nehmen die Unternehmer Kontakt zu anderen Geschäftsentwicklungsdiensten auf und bereiten eine Präsentation bei Finanzinstituten zur Kreditprüfung und Unternehmensfinanzierung vor.
Im Coaching-Prozess stärkt der Coach den Coachee durch den Einsatz geeigneter Fragen, Techniken und Instrumente sowie durch reflektierende Beobachtung, um die Fähigkeiten der Coachees zur weitgehend selbständigen Problemlösung, Unternehmens- und Persönlichkeitsentwicklung zu stärken. Die Bedürfnisse, Prioritäten und Fähigkeiten des Coachees bestimmen Inhalt und Methodik des Coachings.
Der Coach und der Coachee haben eine Beziehung auf gleicher Augenhöhe.
Der Coachee verfügt über alle notwendigen Ressourcen, Fähigkeiten und Erfahrungen, um seine Situation zu verbessern und ein Problem selbst zu lösen.
Der Coach versucht nicht, die Probleme des Coachees zu lösen, sondern bietet vielmehr Unterstützung, Feedback und Anleitung.
Die Bedürfnisse, Prioritäten und Fähigkeiten der Coachees bestimmen Inhalt und Form des Coaching-Prozesses.
Die Coachees sind selbst für die Ergebnisse des Coaching-Prozesses und das Erreichen ihrer Ziele verantwortlich und müssen daher ausreichend motiviert oder unterstützt werden, um ihre Ziele zu verfolgen.
Der Coach sollte den Coachees keine Ratschläge erteilen, sie nicht belehren, kritisieren oder belehren. Stattdessen sollte er zuvorkommend und aufmerksam sein.
4. zweite Schulung: Planung der Unternehmensverbesserung
Während der zweiten Schulung, die drei Tage dauert, konzentriert sich die Gruppe auf die Vorbereitung des Plans zur Unternehmensverbesserung (Business Improvement Plan, BIP) auf der Grundlage der bereits festgelegten Strategien zur Unternehmensverbesserung.
Die Schulung umfasst eine Reihe von Themen wie die Ermittlung von Strategien zur Unternehmensverbesserung, die Formulierung eines Plans zur Unternehmensverbesserung, die Ermittlung von Finanzierungsquellen und Strukturen zur Unternehmensunterstützung sowie zusätzliche Themen, die für die Unternehmer relevant sind, wie z. B. Buchführung und Kostenrechnung. Zwei von SME Loop zertifizierte Trainer leiten das Training unter Berücksichtigung der Grundsätze der Erwachsenenbildung.
Die Ziele sind:
Unternehmer in die Lage versetzen, Strategien zur Unternehmensverbesserung und -planung auszuarbeiten.
Einführung von Geschäftsplanungsinstrumenten wie dem Business Model Canvas.
Vertiefung der Kenntnisse über verschiedene Finanzierungsquellen und deren Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb und die Gewinnmargen.
Schaffung eines Verständnisses für die notwendigen unterstützenden Funktionen im Unternehmen wie Buchführung, Kostenrechnung, Gewerbeanmeldung usw.
Verwenden Sie eine geeignete Mischung von Instrumenten und Übungen, um das Lernen zu erleichtern.
Führen Sie am Ende jedes Tages eine kurze Evaluierungsübung durch und berücksichtigen Sie die Bedürfnisse, Erwartungen und Rückmeldungen der Teilnehmer.
Ermutigen Sie die Unternehmer, sich aktiv zu beteiligen und zu verstehen, dass die Verantwortung für das Lernen bei ihnen selbst liegt.
Sprechen Sie über die Datenschutz- und Vertraulichkeitspolitik im Kurs, um ein positives Lernumfeld zu schaffen.
Lernvertrag: Um das Engagement der Teilnehmer zu erhöhen, sollten die Trainer das Konzept des "Lernvertrags" einführen und klare Hausregeln aufstellen.
Andragogik: Um die Schulungsinhalte für die Teilnehmer greifbarer zu machen, sollten sie das Erfahrungslernen fördern.
Klassengröße: Idealerweise bilden etwa 25 und nicht mehr als 30 KMU eine Klasse.
In der ersten Coaching-Phase, die aus zwei Coaching-Sitzungen pro Monat über einen Zeitraum von zwei Monaten besteht, vereinbaren Coachee und Coach einen Arbeitsplan, in dem Unternehmens- und Selbstentwicklungsziele festgelegt werden. Gemeinsam legen sie geeignete Strategien für die Unternehmensentwicklung fest.
Im Coaching-Prozess stärkt der Coach den Coachee durch den Einsatz geeigneter Fragen, Techniken und Instrumente sowie durch reflektierende Beobachtung, um die Fähigkeiten des Coachees zu weitgehend selbständiger Problemlösung, Unternehmens- und Persönlichkeitsentwicklung zu stärken. Die Bedürfnisse, Prioritäten und Fähigkeiten des Coachees bestimmen Inhalt und Methodik des Coachings.
Der Coach und der Coachee haben eine Beziehung auf gleicher Augenhöhe.
Der Coachee verfügt über alle notwendigen Ressourcen, Fähigkeiten und Erfahrungen, um seine Situation zu verbessern und ein Problem selbst zu lösen.
Der Coach versucht nicht, die Probleme des Coachees zu lösen, sondern bietet vielmehr Unterstützung, Feedback und Anleitung.
Die Bedürfnisse, Prioritäten und Fähigkeiten des Coachees bestimmen Inhalt und Form des Coachingprozesses.
Die Coachees sind selbst für die Ergebnisse des Coaching-Prozesses und das Erreichen ihrer Ziele verantwortlich und müssen daher ausreichend motiviert oder unterstützt werden, ihre Ziele zu verfolgen.
Der Coach sollte den Coachees keine Ratschläge erteilen, sie nicht belehren, kritisieren oder belehren. Stattdessen sollte er zuvorkommend und aufmerksam sein.
Während dieser ersten Schulung, die drei Tage dauert, erwerben die Unternehmer grundlegende betriebswirtschaftliche Kenntnisse und unternehmerische Kompetenzen. Die Fähigkeiten, die die Unternehmer in diesem Training erwerben, bilden die Grundlage für die weiteren Phasen des SME Loop.
Während dieser Schulung analysieren die Unternehmer ihr Unternehmen und erwerben sowohl unternehmerische als auch betriebswirtschaftliche Kompetenzen, wobei sie systematisch eine Reihe von Instrumenten einsetzen. Zwei zertifizierte SME-Loop-Trainer leiten den Workshop unter Anwendung der Grundsätze der Erwachsenenbildung und des Konzepts des erfahrungsbasierten Lernzyklus.
Die Ziele des Trainings zur Unternehmensanalyse sind:
Die Unternehmer sollen in die Lage versetzt werden, die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken ihres Unternehmens zu erkennen.
Verbesserung und Entwicklung von betriebswirtschaftlichen Kenntnissen und Fähigkeiten sowie von unternehmerischen Kompetenzen.
Reflexion über die Aspekte des Marketings, der Produktion und des Finanzmanagements.
Verwenden Sie eine geeignete Mischung von Instrumenten und Übungen, um das Lernen zu erleichtern.
Führen Sie am Ende eines jeden Tages eine kurze Evaluierung durch und berücksichtigen Sie die Bedürfnisse, Erwartungen und Rückmeldungen der Teilnehmer.
Ermutigen Sie die Unternehmer, sich aktiv zu beteiligen und zu verstehen, dass die Verantwortung für das Lernen bei ihnen selbst liegt.
Sprechen Sie über die Datenschutz- und Vertraulichkeitspolitik im Kurs, um ein positives Lernumfeld zu schaffen.
Lernvertrag: Um das Engagement der Teilnehmer zu erhöhen, sollten die Ausbilder das Konzept des "Lernvertrags" einführen und klare Hausregeln aufstellen.
Andragogik: Um die Ausbildungsinhalte für die Teilnehmer greifbarer zu machen, sollten die Ausbilder das Erfahrungslernen ("learning by doing") fördern.
Klassengröße: Idealerweise bilden etwa 25 und nicht mehr als 30 KMU eine Klasse.
