Die Tatsache, dass eine führende Organisation (die Wildlife Conservation Society in Bolivien) mit langjähriger Erfahrung und guten institutionellen Beziehungen in dem Land tätig ist, war entscheidend für die rasche Umsetzung und gute Entwicklung der PREDICT-Projektaktivitäten. Während der Zeit, in der PREDICT in Bolivien tätig war (von 2010 bis 2013), wurden Anstrengungen unternommen, um die Erstellung eines nationalen Zoonose-Überwachungsplans zu erleichtern, mit dem das Gesundheitsministerium, der Nationale Veterinärdienst und die Generaldirektion für Biodiversität eine dauerhafte und nachhaltige Zusammenarbeit zwischen den Sektoren bei der Prävention von Zoonosekrankheiten im Land sicherstellen konnten. Leider konnte dieses Ziel während der Projektlaufzeit nicht erreicht werden. Dennoch wurde die Grundlage für einen solchen Kooperationsrahmen geschaffen, und in den folgenden Jahren fanden zahlreiche interinstitutionelle und multidisziplinäre Kooperationen zur Untersuchung weiterer Gelbfieberfälle bei nichtmenschlichen Primaten und durch Nagetiere übertragener Krankheiten statt.

• Das WinS/Drei-Sterne-Überwachungs- und Anerkennungssystem (Philippinen, Laos, Kambodscha, Indonesien) hat dazu beigetragen, WinS-Verbesserungen voranzutreiben, aber es ist ein Prozess, der Zeit braucht und das Ministerium auf dem Fahrersitz sowie Partner einbezieht, die bereit sind, sich anzupassen und zu unterstützen.
• Die Visualisierung von Daten über WinS-Dashboards kann ein wirksames Instrument sein, um Transparenz zu schaffen und Schulen, Distrikten und Provinzen ein Gefühl dafür zu vermitteln, wo sie im Vergleich zu anderen stehen - was wiederum zu weiteren Verbesserungen motivieren kann.
• Das WinS/Three Star-Monitoring-System in Kambodscha und die Verfügbarkeit nationaler Daten erwiesen sich als entscheidend für die Planung von COVID-19-Maßnahmen und -Unterstützung und veranschaulichten die praktische Anwendung von Monitoring-Daten für verschiedene beteiligte Ministerien
• Monitoring und Selbsteinschätzung dienen als wirksame Maßnahmen zur Kapazitätsentwicklung - durch sorgfältige Planung können Schulen angeleitet werden, welche Prioritäten sie setzen und wie sie im Laufe der Zeit Verbesserungen erzielen können

• Bei der Einführung von Schulungen sollte die langfristige Durchführbarkeit berücksichtigt werden: Durch die Nutzung bestehender Sitzungsstrukturen des Ministeriums (z. B. regelmäßige Fachsitzungen des Bildungsberaters des Distrikts mit den Schulleitern) können die Kosten auf ein Minimum reduziert und der Inhalt in verdauliche Häppchen aufgeteilt werden.
• Bei der Konzeption größerer Kapazitätsmaßnahmen, wie z. B. Online-Kursen für Mitarbeiter des Bildungssektors, sollten die bestehenden Plattformen des Ministeriums für die Durchführung von Schulungen genutzt und die Akkreditierung des Kurses als Teil des Entwicklungsprozesses angestrebt werden, um systeminterne Anreize für das Personal zu schaffen, den Kurs zu absolvieren.

• Die Unterstützung der Entwicklung von Strategien für WASH in Schulen (WinS) und Schulgesundheit erleichtert die Verankerung und Fokussierung von Umsetzungsprozessen und Schlüsselinterventionen
• Die Unterstützung der Entwicklung von Umsetzungsrichtlinien ermöglicht die praktische Anwendung der Strategien
• Die Entwicklung und lokale Kontextualisierung des WinS Three Star Approach (UNICEF/GIZ 2013) - eines integrierten Überwachungs- und Anerkennungssystems, das schrittweise Verbesserungen fördert - erwies sich als unschätzbar wertvoll, um den Ländern in der Region zu zeigen, wie sie WinS mit den vorhandenen Ressourcen und Strukturen voranbringen können.

• Eine Politik für Schulgesundheit oder WASH in Schulen dient als solide Grundlage für die Klärung der Rollen mit anderen Sektoren und für die Koordinierung der Zusammenarbeit.
• Ein politischer Rahmen unterstützt die Ausrichtung und Harmonisierung der Unterstützung durch Entwicklungspartner.
• Regelmäßiger Austausch und gemeinsame Entscheidungsfindung, z. B. durch eine technische Arbeitsgruppe, erleichtern es, das Thema voranzubringen und alle relevanten Akteure einzubinden.

Die Vernetzung ist für beide Seiten von Vorteil, und Erfolge können aktiv ausgetauscht und gemeinsam genutzt werden.

Ein Grund für das Interesse von TSRI an der Integration lokaler SDGs-Themen in den SRI-Plan war das Bewusstsein für die Bedeutung der SDGs und der lokalen Politik. Allerdings sind nicht alle Regierungsbehörden über diese Themen informiert. Ein regelmäßiger Wissensaustausch und die Zusammenarbeit mit den politischen Entscheidungsträgern und Regierungsbehörden würde ihnen helfen, die Bedeutung der SDGs zu erkennen. Die Schaffung einer Plattform, auf der politische Entscheidungsträger und Behörden regelmäßig mit lokalen Interessengruppen und deren Praktiken interagieren, würde das Bewusstsein ebenfalls stärken.

Die Wissenschaft ist in einer hervorragenden Position, um mit evidenzbasierten und partizipatorischen Ansätzen eine Brücke zwischen staatlichen Stellen und zivilgesellschaftlichen Organisationen zu schlagen. Dieser Ansatz würde der Wissenschaft als Brückenbauer eine gewisse Glaubwürdigkeit und Legitimität verleihen.

Es wird ein politischer Prozess erwartet, in dem ausgehandelt wird, was für wen funktioniert, und eine Lösung gefunden wird, bei der alle Parteien einige ihrer Prioritäten durchsetzen können. Dieser Prozess hat sich auch in unserem Projekt gezeigt. Jedes regionale Team hat auch seine eigene lokale Agenda. Wir müssen einen Weg finden, um die Projektziele und die eigenen Ziele in Einklang zu bringen, damit alle gewinnen.

Experten von Hochschulen und zivilgesellschaftlichen Organisationen sind die zweite Quelle, um die Datenlücke zu schließen. Dies ist möglich, weil die Daten nicht für komplexe statistische Methoden verwendet werden, sondern um die Situation der schwierigen Themen zu verstehen. Die quantitativen Daten waren also nur ein Teil des Puzzles.

Klare Ziele, Zeitpläne und Ergebnisse für jedes regionale Team helfen bei der Planung. Der Zeitplan sollte Verzögerungen und unerwartete regionale oder lokale Beschränkungen berücksichtigen. Ein regelmäßiges Check-in war wichtig, um den Projektstatus und die Hindernisse zu aktualisieren. Je früher die Hindernisse erkannt werden, desto besser.

SDG Move als Koordinierungsteam muss aufgeschlossen sein und den Stimmen und Bedenken der regionalen Teams Gehör schenken, da unser Plan nicht perfekt ist und möglicherweise nicht zum regionalen und kulturellen Kontext passt. Auch die Moral der regionalen Teams muss beobachtet und bei Bedarf gestärkt werden. Die Projektfortschritte und -aussichten sowie ein Kompliment des TSRI-Büros waren gute moralische Anreize.

Politische Veränderungen vollziehen sich nur langsam, und Rare hat die Erfahrung gemacht, dass staatliche Prozesse oft unabhängig von Projektplänen nach ihren eigenen Zeitplänen ablaufen. Dies gilt für die Entwicklung politischer Dokumente, die Verabschiedung von Gesetzen und die Genehmigung von eingereichten Plänen und Vorschlägen. In allen Fällen stellte Rare fest, dass ein stetiges und regelmäßiges Engagement mit den Regierungspartnern der Schlüssel zur Aufrechterhaltung der Dynamik war. Ebenso lernte Rare, wie wichtig es ist, gleichzeitig auf mehreren geografischen Ebenen zu arbeiten. Die nationale Gesetzgebung ist für ein effektives Management unerlässlich, reicht aber für eine sinnvolle Umsetzung nicht aus. Hierfür sind politische Maßnahmen auf Provinz- und Distriktebene erforderlich, einschließlich der Zuweisung lokaler Budgets, der Verfahren der Durchführungsstellen und der aktiven Unterstützung durch lokale Mandatsträger. Schließlich haben wir festgestellt, dass ein anpassungsfähiger Ansatz für die politische Arbeit die effektivste Strategie ist. Die Prioritäten der Regierung können sich schnell ändern, wenn Wahlen und Ernennungen neue Entscheidungsträger ins Spiel bringen und wenn die Umstände die sofortige Aufmerksamkeit der Regierung erfordern.